导读：“一辈子，就干这个企业，就干这个事”——TCL集团总裁李东生

　　35年，李东生从工程师一路做到集团总裁，连续发起2宗过亿欧元的跨国收购，引发世界瞩目，但随之而来的是19亿元的巨额亏损。沉寂10年后，TCL再次起航，年销售额一举突破1000亿，那么李东生又是如何带领TCL，演绎王者归来的？

　　2004年6月，TCL成功收购汤姆逊，TCL一举攻破北美、南美和西欧的3大市场，年度总销量达到1800万台，atv，成为全球最大的彩电供应商。

　　同年10月，李东生主导TCL兼并世界通讯巨头，阿尔卡特的手机业务，手机规模一跃成为世界第7、中国第1。

　　这一年，李东生成为中国家电业的珠穆朗玛，他登上《时代》周刊，被评为全球最具影响力的25位商界人物之一。一时间，TCL等于中国彩电，李东生等于中国企业家。

　　然而，市场与李东升开了一个巨大的玩笑。并购后不到一年时间，汤姆森和阿尔科特就巨亏1.3亿欧元，TCL也遭遇20年来首次亏损。

　　“18个月亏18亿！”到了2006年，TCL亏损数字直逼19.3亿，李东生遭遇人生滑铁卢。

　　舆论开始倒戈，评价那是“史上最糟糕的并购”。当年的《福布斯》也评价李东生是“A股上市公司最差的老板之一”。

　　那段时间，李东生终日茶饭不思，3个月暴瘦20斤，整个人都脱相了。

　　他把自己关在家整整7个月，“全面反思” ，随后写下《鹰的重生》等5篇文章，“濒死的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过150天的漫长蜕变。”出关后，李东生选择了后者。

　　首先是关停工厂，避免继续亏损

　　2006年，李东生忍痛关闭了法国工厂，尽管那个项目的签字仪式是时任中法两国最高领导人见证的，但是市场不相信眼泪啊。同时，他停止了电脑新业务的探索“收缩防线，专注家电产品”。

　　其次是启动内部人事改革

　　当时，“将在外，君命有所不受”已经成为TCL旗下分公司的办事风格。最典型的是2000年，TCL通讯分公司的员工只认识分公司的老大，而不知道李东生是谁。

　　“必须改变”，2006年，李东生一口气强制退休了10多家分公司的200多位元老。同时，一次性提拔300多位30岁出头的业务骨干，并组织青 员工开始“延安行”，向伟人取经。

　　最后是重启技术研发

　　2008年，国内普及液晶彩电，但是，液晶彩电的核心元器件——“液晶面板”技术掌握在外国人手中“一台彩电卖出去，有80%要付给别人”。李东生不甘心，他试图与人合作，但没有人愿意干，因为液晶面板是“公认最烧钱、设备折旧最快的电子领域”。

　　后来，李东升听说深圳市政府要组建液晶面板项目，他立马携220亿巨资投资华星光电，结果“17个月建成投产、10个月爬坡达产。”

　　一年后的2009年7月，韩国和台湾地区调整面板产业，一大批专业人才失去用武之地，李东生趁机连锅端，3个月就建成了200人的液晶技术团队。

　　2010年，华星光电提前实现满产，“月产10万片基板，良品率高达95%。”李东生再次创造“深圳速度”，TCL也凭此咸鱼翻身，成为国内唯一拥有从模组、芯片到整机一体化的全产业链企业。

　　三管齐下，马上见到效果。2011年，TCL集团的营业收入突破700亿，李东升再次演绎王者归来。

　　2014年，李东生布局互联网转型，制定“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+”战略，他大喊“5年时间，培养1亿家庭终端用户、1亿移动终端用户”。

　　2015年，TCL销售额一举突破1000亿元大关，达到1046亿，其中47%的收入来自海外。2016年，TCL彩电销售突破2000万台，成为国内行业龙头，挤进全球前三。