LF：大约2002，我想清楚了。那时候我们开始思考，我们可以合并吗？并且重要的是，我们有匹配的公司可以合并吗？ 2003年，我开始关注不同的机会。当时我与MetLife的首席执行官Bob Benmosche会面，讨论关于收购State Street Research的事。State Street Research有着悠久的遗产，并且管理着哈佛的捐赠。Bob几个月后打电话给我说：“你有30天的时间来购买它。如果我们不能达成协议，我将把它拍卖掉。”这笔交易的收购成本约为3.75亿美元，这在当时是个相当大的数字。它让我们知道，我们有能力将另一个资产管理器整合到我们的平台上。

　　ES：让我们先谈谈Aladdin这个平台。你从什么时候开始感激你所获得的这一切的？

　　LF：大约1994年，当通用电气公司聘请我们清算Kidder，Peabody＆Co公司时，这是我们的技术平台第一次用于外部项目。在1997年，Freddie Mac聘请了我们。而也就是在那时，我们把软件更名为Aladdin。在关闭State Street的那一天，我们关掉了MetLife，打开了Aladdin，把一切都统一在了一个平台上。我们有这样的技术是非常让人大开眼界的。

　　ES：这是不是2006年Merrill Lynch投资交易的关键？

　　LF：这样说吧。在第一次收购之前，我们面临的另一个问题是我们是一个非常傲慢的公司。我们为自己的成长感到自豪。我们相信我们比其他人聪明。而当我们收购State Street Research时，我们发现原来其他地方也有聪明人。我们发现我们的平台没有想象中强大。这就是为什么我认为企业应该合并，因为他们迫使你审视自己的团队以及董事会的成员。可能我们学到的最重要的事情就是，你应该接受并购公司存在的一些文化。合并后，BlackRock成了一家不同的公司。我们的原则从未改变。你永远不会改变你的原则，但你的公司的资产却不同了。

　　ES：那么之前的傲慢就没有了吗？

　　LF：我会说大部分都没了。你知道，当你做这些交易时（这也是资产管理行业十分不擅长的事），就意味着你是包容性的，你需要发现这些人的特性。资产管理中的大部分“资产”是你正在收购的人才。就在2005年结束State Street Research交易之后，我们开始与Morgan Stanley进行对话。最后八九个月后，我们开始与Merrill Lynch公司交谈。与Morgan Stanley的交易没有达成，但之后有七八家公司与我们联系。

　　ES：还有没有其他未达成的交易？

　　LF：有AIG，Mellon，Morgan Stanley。我的会议室里有一个小卡通，记录了大约九个月的时间内我们错过的交易。

　　ES：他们想让BlackRock成为资产管理部门的一部分？

　　LF：或者我们会吸收一些东西。人们向我们展示了所有不同的组合。这些话你不能全信。他们大约持续一到两周地联系我们，然后我会把计划否决掉。然后他们可能有一个月没有和我们联系。这是一个非常有趣的时刻。

　　ES：自你从1976年进入First Boston以来，金融业发生了巨大变化。你认为20年后会怎样？

　　LF：我认为这个行业忽略了自己的责任。我认为通过数字化和技术，它将被重塑。我们需要提高整个金融素养的概念。令我震惊的是，有很多人关心他们的健康，但不关心他们的钱、寿命和尊严。特别是在这个国家，因为社会不推崇福利和贡献，所以我们需要帮助社会，我们必须指明努力的方向。

　　ES：您一直是金融两大革命的中心：通过抵押债券整合资产抵押的风险，以及从积极管理资产转为被动管理，特别是ETF。下一步是什么？

　　LF：Erik，当我积极参与这两件事情时才知道这是一场革命，并且当时的我不够聪明。当谈到革命时，总是有事后的好处。进行的时候，你在努力实现目标。即使在抵押贷款业务和资产型融资的初期，我们也非常清楚财政状况正在发生改变。但是我们不清楚它将会走到哪儿去，会走多远。当我们购买BGI（巴克莱全球投资者）时，iSharES拥有3850亿美元的资产。今天iSharES有1.3万亿美元。如果你问我是否在2009年收购BGI的时候就有这样的期待，我会说不。但是如果你问我是否知道ETF会改变投资管理业务，我会说是的。在2007年，我们在BlackRock上制定了一个战略来观察ETF，结论是我们错过了ETF。所以我们进入ETF的唯一方法是收购。

　　ES：当你在决策公司需要如何发展时，是什么引导了你的想法？