B2B的战争刚刚开始。如果说要给这场战争定性，嘉御基金创始人卫哲说，“这是一场解放战争”。

　　“解放战争”意味着什么？首先是时间。卫哲认为，B2B的战争不需要八年抗战，大约在未来的3年会形成B2B新的格局。第二，不是统一战线一致对外，而是每个行业的“内战”。如果是提供资讯服务，几乎全行业都是你的朋友；而一旦切入交易，全行业就不都是你的客户了。“B2B电商的本质，是团结一个行业中一小部分客户去打击一大部分客户。所以这是一个内战，是解放战争。”

　　一句话概括——“B2B团结中产阶级斗地主”。以做B2B家电的汇通达为例，如果街上有10家卖家电的小店，把他们都发展成汇通达的客户等于没有发展。再比如，在阿里期间我们想进入余姚市场，营销团队说要在一个月把塑料行业400个客户全部拉上阿里巴巴，我说千万不要拉。在没有电商武器之前，10家小店也好，400家企业也好，都举着冷兵器大刀。“但B2B是一把机关枪，这把机关枪给了几个人，就可以迅速干掉其他的10人，但是给了10个人，就和没有给一样。”

　　B2B一定是选择一部分客户，愿意拥抱电商的客户，把有能力拥抱电商的客户武装起来。B2B到任何一个区域，我的建议不是“放量”来做，恰恰是应该“限量”来做，有选择的来做。那么选择谁呢？选择中产阶级，在地区排名一二名的，不太可能是你的合作伙伴。团结多少呢？别超过20%。10个企业选择2-3家服务就可以了。因为B2B电商产生以后，不对行业总的蛋糕做加法，物流、钢铁、化工，本身产能过剩，不是因为你行业变大了。B2B不是做蛋糕，而是切蛋糕，让行业中的一部分人效率更高，切到本来不大的蛋糕中更大的一块。

　　以上是卫哲的第一个观点，也是很多B2B企业做电商的时候很容易进入的误区。从资讯服务切交易环节，做资讯类服务的时候可能有1万个客户，但是当切入交易电商时，这1万客户中的一大半将成为敌人，而不再是朋友。

　　2、

　　B2B从业者的纠结：做平台还是做自营？

　　卫哲分析，做不做自营，反方观点是——做成了，开奖，从某种意义上来说就成为了贸易商，这和原来我要革命的贸易商有什么区别？做了自营，会不会失去平台的公信力？公司不希望成为新的贸易商，不希望平台既是裁判员又是运动员。而正方观点是——平台好像赚不了钱，做自营赚钱比较快。

　　两方观点，卫哲都不完全同意。他的建议是做B2B平台，不要纠结自营还是平台，即使是做自营，也不要抱着自营的利润比平台高的心态去做——这样的心态，才是不分运动员和裁判员。

　　那么以什么角度来判断做不做自营？站在客户的角度，围绕“多快好省”四个字，哪种方式客户体验更好，就选择哪种。客户体验、客户诉求是决定自营还是平台的关键，而不是能否盈利，哪种盈利能力高决定。

　　再来看，怎样的形式才能不被打上“新的贸易公司”标签？有什么不一样？我们看待贸易公司的问题在于，贸易公司在价格差中是一个黑箱，不透明。到底是挣了信息差的钱、物流的钱、资金垫资的钱，还是规模差，新的B2B直营必须要更加透明化，要讲的非常清楚。这是新直营的第一个标志。

　　第二个标志，在于轻资产、周转速度快。B2B电商的直营是轻资产的，而原来的贸易公司是重资产的，要备货、要压款。B2B互联网的特点，能过汇聚客户、汇聚数据，做的更多的是信息匹配、而不是货物匹配。嘉御基金投资了很多B2B平台，经常商品在平台的时长以秒、分钟计算，而传统贸易公司要压一个礼拜、一个月、甚至一年。

　　3、

　　要不要做规模？B2B的规模意味着什么？

　　“靠规模大概能忽悠到C轮，C轮后看不清盈利模式、或是没办法解释规模和效益之间的关系，这条路也走不通。”卫哲说，商业模式，不要迎合投资人。

　　那么规模对B2B重不重要？当然重要。但更重要的是，要知道为什么到这个规模效益会不一样。很多创业者上来就会说“去中间化”，原来上游到下游有5层，有了我们变成2-3层。

　　但是，你对每一层了解吗？每一层的规模了解吗？一级经销商是1000万还是1亿一年，二级经销商是5000万还是1000万一年？

　　很多行业对中间化形态并不了解，除了了解每一季规模之外，还必须了解每一级之间目前到底存在多少价格差。此外，他们的交易方式是怎样的？一级经销商、二级经销商结算每一笔订单多大？不了解中间化的格局，是不知道怎么去中间化的。