他解释说，在一些情况下，你必须要做一个判断，但在做判断之前，你首先需要让团队成员针对当时情形下的一些既定事实达成共识，然后再让这些既定事实指导你做决策判断。

　　与此同时，我的合伙人 John Giannandrea（Tellme 的 CTO，现在是 Google 搜索部门的负责人）也曾向我讲述过基本原理在科学里的力量。基本原理不是选择，而是无法改变的事实，一定确定之后，会对未来的科学发现产生很大作用。

　　John 帮我更好地理解了 Campbell 说的话：面对艰难决策的时候，首先要找出决策场景下的基本原理，然而以基本原理为基础将复杂的决策分解成一些核心的要素。如果你能做到这样，何为正确的决策将显而易见。

　　从某种意义上说，你甚至可以让基本原理为你做决策。基本原理是科学客观、不受感情左右的，它是一股比公司里的任何人都要强大的力量，包括创始人和 CEO。

　　为了能让这种方法真正奏效，作为公司领导，你必须为基本原理服务。不管基本原理是什么，你都必须全力支持它，不畏艰难。这和你的所思、所想、所感无关，和是谁提出了最有说服力的论点无关，和你的职位也无关，它只和找到和遵循基本原理有关，尤其是在危难的时候更是如此。

　　再回到文章开头的那场关键会议，当时我的心砰砰直跳，内心十分不安。接受 AT&T的提议就意味着我们能获得一大笔钱、实现盈利，同时避免与 AT&T 进行竞争，然而为此我们要彻底抛弃原有的商业模式，开奖，从云服务模式公司转变为软件服务模式，这个代价是非常昂贵的。

　　然而如果不接受 AT&T 的提议，我们不仅会失去一个最大客户，同时会面临一个强大的竞争对手。究竟该何处何从？这时我想到了 Campbell 的建议，我压住了自己内心想去争论的冲动，相反，我尽可能冷静地问大家这样一个问题：“在目前这种情形下，我们知道哪些既定的事实？

　　比如说，我们是否能够既做云服务商也做软件服务商？所有人对这个问题的看法都是一致的：不行，我们不能两者兼做。

　　对于像我们这样的创业公司而言，想既做云服务商又做软件服务商是非常愚蠢和冒险的，我们必须从中选择一个方向，鱼和熊掌不可兼得。

　　好，这是基本原理一。

　　我接着问：假如我们接受 AT&T 的提议，在我们继续为现有客户提供云服务的同时为 AT&T 开发软件，要完成这个转型需要多长时间？

　　大家对这个问题的答案也是出奇的一致：要完成这个转型至少要花 2 年的时间。这意味着我们在这两年中既要提供云服务，同时也是软件服务提供商。这回到了第一个问题的结论，是不可行的。依然是基本原理一。

　　通过这两个问题，会议室里开始人头攒动。大家能够感觉到答案就快出来了。我接着问：“假如我们选择和 AT&T 竞争，AT&T 要达到我们目前的语音识别水平（识别准确率没提高 1%，就能为企业用户节省上百万美元的资金）。他们需要花多长时间？

　　大家对这个问题的答案再次出奇地一致：要想达到我们目前的识别水准，他们加上日常的优化调试需要好几年的时间。在可预见的未来，从财务上看，和 Tellme 相比，是没有客户愿意使用 AT&T 的服务的。这就是基本原理二。

　　就这样，经过 45 分钟的交流讨论和上面得出的两个基本原理，我们为上面这个艰难的决策场景找到了答案。我们公司的CEO看着我说：“OK，我现在就给 AT&T 打电话，告诉他们别指望我们接受他们的提议了。

　　大家离开会议室时都很振奋。后来，AT&T 试图开发和我们类似的服务同我们进行竞争，结果当然是失败了。后来 AT&T 管理团队大换血，他们也砍掉了与我们竞争的那个服务，最后只能成为我们的客户，一个最大、最满意的客户。就在今天，AT&T 依然在使用 Tellme 的服务。

　　对于所有创业公司的创始人，下次如果再面临决策困境的时候，不妨想想 Campbell给的那条建议。如果你能找出并遵循基本原理，你不仅能够做出明智的决策，同时还会加强团队凝聚力。

　　记住：若干年后，当你回首你的职业生涯和人生时，是否遵循基本原理比单纯的成功或失败更为重要。