除了交叉部分的顾客，对于增量顾客的部分，袁彬认为：“现在不仅大润发三公里商圈内，基本上大多数顾客都是“两栖动物”（同时在线上线下购物）”。即便是偏线下的顾客，也有经常到店或偶尔到店的频次差别。而80后到00后这个互联网原住民群体，又很少甚至不去到店消费。

　　既然顾客总体需求是多元的，飞牛网就要多元的满足顾客。

　　所以，如何满足从“频繁到店”和“从不到店”之间所有客群的购物需求，飞牛换位思考，以门店为主体，以飞牛为配搭，利用自身技术从大润发门店出发，得以让急速达应运而生，实现1+1＞2的增量配置。

　　模式、概念、计划和打法都明确了。2016年三季度，急速达在大润发及飞牛网内部，得到正式立项筹备。

　　不过正式进入到筹备期，遇到的困难还是很大。包括订单系统、库存系统、配送系统的一整套系统，都要从零重新开发。比如如何打通全国370余家门店库存，开奖，并实时在飞牛网APP上同步响应，做到快速拣货，快速配送，都面临很大的技术性难题。

　　黄明端的解决办法，是让飞牛网技术部总经理陈俞安博士，直接挂帅大润发资讯部总经理，同时负责两边的技术开发和系统维护。配送系统会直接使用飞犇物流（飞牛网自有物流体系）的资源。

　　技术型问题，总有攻克的时候。“好在我们现在都已经解决这些问题，而且可以马上付诸实施，投入使用”。袁彬解释到。

　　2013年，零售业风起转型电商的大潮。外界评价认为，传统企业拥抱互联网，最怕一个公司两套班子，让血管里流着互联网基因的人，被传统力量消耗掉。理想的局面，是一家公司开展两个业务，大老板牵头冲破藩篱，或有力挽狂澜可能。

　　《零售老板内参》（微信ID：lslb168）认为，飞牛网现在的做法，是一套班子做两个业态但用一个打法。想法和做法上更为激进，却更显力量。

　　最早提倡线上线下业态相融合的飞牛网，首先在公司内部管理上，就完成了线上线下的相融合。

　　3、急速达像外卖但不是外卖

　　不是只有大润发-飞牛网一家，在谋求基于超市或大卖场门店做急速达类业务。

　　2015年开始，沃尔玛、家乐福，这两家与大润发齐名的大卖场国际品牌，分别对接到各类外卖到家类APP平台，以及还有永辉超市和欧尚。

　　同时，这些外卖或到家类互联网平台，也一直渴望和大润发建立合作。

　　据悉，物美超市控股的DMALL多点，就多次希望能对接上大润发门店。2015年11月，现任酷派集团CEO，也是前多点创始人的刘江峰，在广州一次偶遇黄明端的会议上，就提出希望能与大润发合作。

　　就是大润发自己，也在2016年陆续接入美团和百度外卖平台，还有即将接入的饿了么。据悉，目前业绩量还很不错。来自这些外卖平台的订单，在部分大润发门店，能做到日均200单以上。按照60元客单均价计算，每年能为大润发单一门店，创造430万元营业额，差不多能为大润发单一门店全年平均营收提升1.5-2%。

　　国内三大外卖平台都在接入大润发门店，飞牛急速达，如何与这些外卖平台做出区别。或者说，飞牛急速达如何与这些外卖平台，保持既合作又可能存在竞争的关系。

　　还有京东到家，对外喊出的也是超市商品一小时送到家。而且京东到家上，对接的商超大卖场，也远不止一家。急速达要去应对的同业态模式，还不止一家。

　　或者说，急速达看似并非独家的业务模式，在多零售品牌对接多线上平台的当前环境下，模式优势和成功筹码又在哪里？

　　这些疑问，早在去年三季度，飞牛内部筹备急速达项目时，即已考虑到。

　　在袁彬看来，急速达和已对接的美团、百度和饿了么业务，虽然可能存在一点小冲突，但并不担心，也互相不干扰。

　　袁彬认为：“跟这三家主流外卖平台的合作，对大润发是一个业务增量的合作，而且这三家也肯定不会自己到线下开店。

　　还有，因为市场容量足够大，三家外卖平台的客群和飞牛急速达的客群，并不完全重叠。”

　　梳理外卖客群的标签画像，飞牛网发现，外卖客群与急速达客群不仅不太重叠，差异化还很明显。

　　外卖客群通常以个人消费为主，消费集中于工作日的中午时段，年龄更为年轻，到店行动力趋懒。对门店快消品的购买需求，建立在先解决订餐外卖之后，才部分转化到超市商品的购买。