产品在立项时就该定好各个阶段该做什么事情，进入研发后要跟踪好开发的节奏。研发的过程还要考虑人员离职带来的影响，系统bug以及返工等不确定因素。

　　需求管理

　　产品是一个需求的集合体，需求管理是产品全周期需要慎重处理的一件事情。建立需求池的其一的初衷是帮助产品经理和开发以及所有相关团队成员来确认产品工作任务的，另外一个是来做版本控制。

　　可以通过需求卡片或者需求池来存档。需求卡片可以帮助产品经理自身更好的理顺这个需求的来龙去脉，同时也方便产品经理自身快速地“转译”成需求文档给开发团队，需求池是一个集合。需求管理建立起来后，更重要的是对需求的跟踪。如果某个需求被停止或者暂缓等情况，需要及时地备注说明并且邮件通知所有相关人员，确保需求跟进流程都有一个输出结果（验收标准等）。有时候还可以参考“用户故事（user story）”的形式来描述。

　　3 产品经理的推力3.1 市场支持

　　产品在进入开发阶段时，产品经理还得配合市场部进行产品前期（导入期）的产品推广工作，这时候可以简要说明该产品要上市、定位产品等先引起市场关注。到了成长期产品开发也到了尾声，这时候可以进行产品特点的介绍，让更多的用户对产品产生兴趣。产品经理需要提供与产品相关的产品介绍、功能卖点等详情给市场部的同事，在文案定下来过程中还得进行反复修订。

　　这个过程会涉及到文案的一些要点，但始终要记得使用用户的语言来描述，建议多用数据来说明。数据是从需求文档和测试报告中来的也不是胡编乱造的。如果实在没有，可以结合自身产品定位，参考下竞品。关于产品资料的描述，有一句话说的特别好“试着把产品名称换成竞争对手的名称看看是否行得通，如果同样适用，那么这则文案就是失败的”。站在用户的角度去思考，告诉他们我们的产品能帮他们解决什么，而非我们能做什么。产品资料是给用户看的，是要让用户看完后购买我们的产品，而非炫耀技术、自我满足和陶醉。

　　产品成熟期则可以更多介绍一些成功案例，迭代期可以多一些品牌上的宣传培养用户对产品的忠诚度。

　　关于文案的更多干货推荐大家看一本《文案训练手册》，看完一定会有超出惊喜的收获。

　　3.2 售前支持

　　对于销售部而言，销售人员关心的是如何帮他们完成销售任务。但销售并不是销售同事自身的目标，准确的说是产品的目标。产品经理有义务协助销售同事更好地销售我们的产品。在产品培训时，可以准备一份ppt等文档或者必要时可以准备一套考题。

　　售前支持在产品1.0发布后，产品经理需要支持的工作量也是最大的。产品经理可以针对不同的对象准备不同的资料，针对销售的话也可以准备一份《产品介绍》文档以及成功案例。发给销售人员的产品介绍文档可以通过类似这种标签描述“key：用户需求，value：产品功能”适配地告诉销售人员。同时产品经理在与不同对象沟通时，需要用不同的方式和方法，也可借助不同的工具和文档等。后续的许多需求和市场反馈都得跟客服人员和销售以及市场部的同事进行跟进。

　　4. 写在最后4.1 重新认识产品经理

　　项目从0-1的过程，产品经理是有许多工作要参与的。从销售、客服、客户那里了解市场需求和趋势，综合分析产品需求，明确产品的发展方向立项开发。负责产品营销的整个过程，保证产品的市场成功，具体表现在销售支持、市场营销等方面。这个过程，产品经理就像一个齿轮或者中间件，需要通过切合的角度来保证产品从研发到交付使用的过程中没有障碍。

　　4.2 产品经理务虚能力

　　“务虚”不等于“忽悠”。

　　务虚与忽悠的区别在于他是可以通过务实的工作能最终实现的事情。

　　我们在日常的产品工作做成中会时常遇到这么一种情况：竞争对手在市场宣传过程中会提出一些比较新颖的概念，我们销售人员会经常直接拿来套用到自己的产品上，免费帮竞品宣传，接着还不断地跟产品抱怨或质疑我们的产品。我们的产品经理虽然都指着解释道这些都是概念的东西，但内心也是很焦急如何结合公司和产品的定位提出一个与我们更贴切和相关的概念，反馈给销售人员，进而宣传我们自己的概念。

　　有务虚的能力也一定要匹配务实的干劲。务虚是相对于决策的环节而言，对事物发展规律与走势的宏观把控，而务实则是将决策执行为现实可行的过程。正确地务虚不应是东施效颦，应该明确出发点并根据自己的能力和立场去设定。写到这里不经又想起了乔布斯老前辈。