同时，还应当清楚绩效如何与薪酬挂钩。人们在交谈中，总是可以逐渐了解同事的薪酬水平。如果任由其传播，将会是一个巨大的灾难。薪酬的标准可以让人们知道他们应该付出多少。

股权也是薪酬的组成部分。数据表明，大多数成功的公司都愿意以股权激励员工。

我通常告诉创始人，从公司成立到之后的十年里，每年应该计划给出 3%-5% 的股份，这是个很大的数量，但是你需要这么做来激励员工以此增加凝聚力。

为了更长远的准备，你需要引导团队，劳逸结合。创立一个公司就是一场马拉松，你不能要求员工永远守着工作，因此你需要给他们放假，同时给他们新的挑战，让他们做新的事情。

如果运营良好，到第 12-24 个月的时候也是建立招聘流程的好时机。一旦你的产品与市场契合（或者将要契合），你就应该雇佣一个全职的 HR——寻找最合适的人是当前阶段最重要的事，效率越高越好。

其他的一些HR建议：

建立一个多元化的团队：即使是在 12-24 个月的成长阶段之前，如何建立一个多元的公司也是值得考虑的。团队的前景要统一，但是团队的背景要多元化，「近视文化」通常效果不佳。

宣布工作机会：在职工规模达到几百人时，可以尝试在内部邮件中宣布任何潜在的工作机会。

结构化入职：成立一个新员工培训体系，这样当新的人员加入到团队时，你就能够知道他们第一周的面貌以及他们即将迎接的挑战。

建立早期员工的发展路径：随着公司的成长，你要非常主动地来思考什么样的道路才适合最初的 10-15 名老员工。他们可能不适合新的管理角色，但是你希望他们开心，因为他们可能是你同行喜欢的，并且产出率非常高的。所以，主动一点，坦诚直接地找他们谈一谈职业发展路径，聊一聊他们希望如何在公司内部如何进行职业发展。

　　公司生产力

建立一个能够反复创新的公司是最困难的事情，大多数公司做了一件伟大的产品之后就停止了创新，这是伟大的创始人常常要克服的一点。

团结一致是关键——公司变得不再有生产力是因为人们没有在一个频道上，或者他们不懂得优先级，如果你能够把团队凝聚在同一个方向下共同努力，那你就赢得了这场战役。

在出发前有清晰的使命、路线图和目标，让公司的每个人都知道未来 3-6 个月甚至一年的路线图。

有一个经典的测试，我很喜欢推荐给挣扎在扩张一线的公司——我会问创始人一些简单的问题：“如果我问 10 个员工，公司前三的目标是什么，他们会回答同样的东西吗？”创始人 100% 会说是，但是当我真的去问时，100% 没有人说得一样。

创始人往往对结果感到惊讶，因为他们认为自己有效地沟通了想法，而实际上，他们没有清楚地或者频繁地沟通自己的想法。反复传达你的路线图和目标，以至于人们可以理解和内化它们是非常重要的。

同样，透明的沟通也非常重要。对创始人来说，每周要和直接管理层开一次会，每个月至少开一次全员大会。通过这些来复习公司的路线图，以及未来三个月的发展路线，以及这个路线在长期目标中扮演的角色。

其他的长期生产力建议：

组织外出活动：把你最得意的员工带到远离工作之外的地方度一个周末，让每个人都有时间谈论和思考更宏伟的蓝图，因为人们总是在远离日常的琐碎时产生更有趣的想法。

有序整理法务资料：如果你指派专人收集和整理公司的每份合同，将来会省掉很多头痛的时间。

开始做财务规划和分析：如果你有建立商业模型的人才，便可以优化和了解事物的运作模式，在大多数人还完全没意识的情况下抢占先机。大多数人都拖到公司规模达到几百人时才开始聘用这样的人才，但是这件事其实是值得早一点花功夫的。

聘用一个筹资人：一个全职的筹资人是另一个我认为需要早点引进的人才，比大多数人推荐的时间还要更早。如果在 B 轮后聘用一个这样的人才来全职准备 C 轮，肯定会比你在之后再招聘一个投行人的效果更好，并且你只需要花更少的资金和股权稀释也会更少。

(责任编辑：本港台直播)