想要真正做好一个产品，没有源源不断的资源投入肯定是不行的。而实际上，没有任何互联网公司的资源是够用的，即便是阿里、腾讯这样巨无霸的公司也不例外，更不用说创业型的互联网公司。

　　所以，真正的互联网从业者都明白一个道理： 把产品做出来，容易；把产品做好，难！做出一个产品，或许30万足矣，做好一个产品，花3000万也未必足够。在资源本就很紧张的情况下，如果还报以贪大求全的执念，什么客户都想要，什么产品都想做，把战线拉得太长，最终只能是什么都做不好。

　　互联网行业大佬周鸿祎在他的《我的互联网方法论》一书中就清晰地阐述过这样一个观点：

　　一个产品有3个环节，如果满分是1分，但每个环节我们都只做到0.8，你以为产品出来就是0.8分？

　　错了！是0.8×0.8×0.8=0.51。

　　功能越多，数字就越小，产品失败得就越快。所以，功能贵更精，不贵多，要在每一个点上做到极致。

　　这其实也印证了一个互联网产品的黄金法则：少即是多。

　　我想这个道理谁都懂，但实际操作过程中又有几个人能真正做到？

　　做不到的原因可能有很多，有些人可能是因为没有这个意识，比如我们来自传统行业且经验丰富的CMO；有些人可能是因为有这个意识，但没这个能力去改变，比如我；还有些人有这个意识，也有这个能力去改变，但却由于种种原因，不能去改变，比如我们CEO。

　　还记得当初我们CEO也意识到了我们有点贪大求全，他几次想刹车，但营销这块是由另外一个非常强势的联合创始人（我们CMO）一手负责，鉴于创始团队的这种微妙关系，再加上CMO在营销领域的绝对权威，又不能刹得太狠，只能对其充分授权。

　　既然道理谁都懂，那又是什么原因，导致这么多创业者即便嘴上不承认，但却依然做着贪大求全的种种决策呢？就我个人的观察而言，直播，atv，原因有二：一个直接原因，一个根本原因。

　　为什么会有贪大求全的种种决策？

　　? 直接原因：对自己的产品不够自信

　　还记得我们当时销售在谈客户的时候，很多精明的客户都会下意识地拿别人的长处跟我们的短处做一些对比，他们惯用的话术就是：

　　“你看他们家的产品有xxx功能，你们却没有”；

　　“他们家的系统可以xx，你们系统却不支持。“

　　然后还信誓旦旦地说：“你们系统要是有了这个功能之后，我们就可以开始用了。”

　　于是，销售兴高采烈地跑回来，说赶紧做，把这个功能做了我就可以把客户签进来了。技术一评估，可以做，于是，也没有经过太多的筛选，直接就做掉了。但最终发现，功能做出来了，客户也依旧没有使用我们的产品。

　　“没有这个功能客户就签不进来”

　　“这个功能人家都有，我们却没有”

　　“什么功能都有，才更能彰显我们的竞争优势”

　　“有了这个功能，我们就可以去告诉客户，你看，我们有这个，他们就没有，我们比他们牛”

　　……

　　诸如此类的种种想法，都直接导致了我们不断地往产品当中堆叠各种各样的功能。说到底，其实都是对自己的产品不够自信的表现， 因为对自己的产品不够自信，才会通过不断地给产品增加这些各种各样的功能模块方式来彰显自身的实力。

　　对于这个问题，除了增强对自己产品的信心之外，多了解竞品的优劣势，学会扬长避短也是非常关键的。说到底，最终主要还是从销售策略上寻求一些突破。这一点非我所长，也就不多展开。

　　? 根本原因：公司对产品的定位不清晰

　　还记得当时，我跟CMO建议过我们是不是要砍掉一些产品线或功能模块，就像滴滴一样，在一段时间内就做一件事，更聚焦一点。当时CMO一口否决，表示说我们不是滴滴，人家做toC的，我们是做toB的，我们模式完全不一样，我们都是跟着客户需求走，客户需要什么，我们就得做什么。

　　“我们所有的需求都不是凭空臆想的，而是客户实际提出来，客户的需求决定了我们做什么。” “客户需求”就这样冠冕堂皇地成为了“贪大求全”的代名词，公司高层经常以这个论调来给我们灌输他们决策依据的客观性。

　　这个论调看上去基本没什么问题，整个公司乃至于很多同类型的公司都秉承这样一个“无懈可击”的理念。但当我们深入地去想这个问题的时候，就会发现“客户需要什么，我们就做什么”这个理念下掩藏着诸多经不起深究的问题：

　　客户说他需要的，就一定是他真正需要的吗？

　　客户要得那么多，到底什么才是他们最需要的？

　　即便客户说的都是他真正想要的，其他客户也同样需要吗？

　　即便其他客户的确也有需要，但它们是这个阶段最紧要的需求吗？

　　即便这个需求的确是比较紧要的需求，但做了这个需求对公司的整体发展又有多大意义？

　　……

　　即便客户有需要，对我们发展也有利，但客户要得很多，我们做得完吗？当然做不完！需求永远是做不完的！

　　“客户要什么，我们就做什么”不仅缺少了对需求的筛选，更关键的是缺少了对用户的筛选，实际是一种产品和企业决策者的惰性思维。