今天中国实体商业碰到的问题，典型是供给不能满足需求快速增长和变化的问题，今天的中国实体商业碰到的问题一定是消费者的需求在发展，年轻一代的消费者正在变成消费的主力军，但是中国的百货行业本质上还是赚商业地产的级差地租和超额利润。

　　然而最终消费者的需求跟装修没有关系，跟地段其实没有本质关系，最多是便利性的关系，但是这个标地是什么，对象是什么，这个上面不升级。我们认为实体商业面临一个大改革、大改造的机遇和挑战，我们两年前参与到银泰，当然这个私有化刚刚发起，并没有完全，还在过程当中，市场反响到目前还是非常正面的，最终我们希望能够把银泰打造成为我们在新零售的尝试，真正以互联网要素重构人、货、场的试点。

　　无论是银泰还是三江都是这么考虑。刚才银泰的思考，整个百货业态的重构，百货商业的重构，包括Shopping mall业态的重构，而三江后面的思考，我们基于本地化的、及时性的，以食品生鲜为代表的消费对象、消费类别的电子商务，线上线下一体的电子商务，我们认为是一个巨大的场景。

　　原来电子商务的做法是空军，从上面往下走的，它对于地面的渗透是不足的，今天什么东西是刚性需求，什么东西是刚性消费？就是一个东西，嘴巴吃的东西，吃的东西是刚性消费，只不过今天中国的老百姓越来越多的对于吃的要求越来越高，对于安全性要求越来越高，对于质量的要求越来越高，你怎么样提供这样的产品，同时他们又都是互联网人口，为了八块钱鸡蛋挤超市班车的时代肯定会过去。

　　今天随着年轻化人群在越来越变成消费主力，我们认为未来，用户真正要的是有品质的产品，安全的产品，这样的服务。人以食为天，一天三顿饭逃不掉的，电子商务做得那么大，但是吃跟我们有多少关系，每个人都要吃早饭，早饭跟我们有多少关系？现在还没有关系，但是我们觉得可以发生关系，这个关系不是为我们发生关系，而是我们在里面能够产生价值，能够让整个服务的提供，因为互联网的问题，使得供应链可以被缩短，使得需求可以被提前聚合。

　　比如说一个办公楼，那么多年轻的同事，早上要吃早饭，为什么早饭不能提前预定，为什么预定以后不能以地理位置纬度来聚合，为什么不以中央厨房的力量进行高效率的加工，每个人的早饭吃得热腾腾的，质量能够过关，价格合适的，这是每个人都向往的生活，每个人吃油条还要担心这个油条是什么油炸出来的，这是我们的悲哀。回到前面，这两个项目，对于我们阿里内部是非常严肃认真地对待新零售这三个字的，我们绝对不只是想引起一番讨论和大家觉得很时髦，现在讨论新零售了，但是到底是什么，是什么是要做出来的。回到我前面讲的战术和战略的问题，所有的战略思想，最重要看实践，把它做出来，当然我们现在已经有很多具体的想法和实践，我们希望能在银泰、三江这样一些物理的设施里面，能够把它去体现出来。

　　2、谈时间管理：我对秘书只有一个要求：不能替我安排时间

　　学员：你的时间其实比马云的时间更宝贵的，就是更忙，今天阿里实在太大，但是你又强调扁平化的管理，那你自己个人时间怎么分配，组织上怎么保证你可以管那么多东西？

　　张勇：时间是一个大问题，我有一个准则，我的时间必须我掌握，有了钉钉通讯工具以后，极大的压榨了很多的碎片时间。跟刚才的问题一样，我们现在的管理从树状管理走向网状管理，原来网状管理不可能的，今天变得可能了，我这个瞬间可以跟阿里巴巴五万名员工的任何一个人进行沟通，可以很轻松的三十秒之内就可以跟他沟通，没有任何问题，这个组织完全可以一个网状结构。

　　原来阿里我们有一个经典的理论，一个管理者带七个人，一层一层的，这两年我在阿里讲得比较多，这是一个经典的PC时代的想法，实际上是一个树状结构，这里有一个前提，为什么一个人管七个人，因为管多了管不好，为什么管不好，因为它的边界是不能过宽，过宽是盖不到的。今天不能说它变得无穷大，这是不客观的，但是一定是可以比七个人扩大的，它有机会让这个组织通过网状结构的管理，用一个有效的信息沟通工具、办公的工具，能够让整个的沟通变得更有效，这是可以发生的。