如果在处理一件很多人参与其中的事情的时候，突然既不知道下一步要干嘛，也不知道下一步要找谁，这时候适当的流程就应该出现并且帮助你。

　　在过去的一年中，笔者从一个传统庞大的IT企业来到了新兴互联网企业，经历了完全不一样的流程管理体系。

　　身边关于流程的议论主要有两种声音：

　　庞大的传统IT巨头，流程繁琐而复杂，拖累了整个企业的创新步伐；新兴互联网公司为适应变化而生，流程简单，活力十足；庞大的传统IT巨头，流程体系完善而充分，所以做事情规范出错概率小；新兴互联网公司野蛮生长，缺乏流程和管理规范。

　　第一种说法，笔者称之为“流程软肋说”，第二种为“流程盔甲说”。

　　有了盔甲，似乎能极的提升防御，但是仿佛敏捷不足；完全丢弃了盔甲，好像轻松无比，但是好像又暴露出很多软肋。

　　那么问题来了，互联网公司到底需要什么样的流程呢？

　　1、流程为何物

　　在ISO9000的官方文档中，流程的官方定义：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。抛开这一句说的很明白但又好像什么都没说的定义，简单的说，流程就是“做事情的规范”，它包含了先做什么后做什么的次序规范，也包含了什么时候需要找谁的干系人规范。

　　简而言之，如果在处理一件很多人参与其中的事情的时候，突然既不知道下一步要干嘛，也不知道下一步要找谁，这时候适当的流程就应该出现并且帮助你。

　　2、流程源于何处

　　既然流程是一组组的规范，那这些规范来自于哪里呢？

　　从根本上上说，流程来自于组织过程资产，即流程应该是对已有做法的提炼。它可以给你一条较为清晰的路，告诉你下次做类似的事情的时候，怎么样效率最高，怎么样避免再次踩坑，怎么样能全局的达到最优。

　　举例说明：流程中很重要的一个活动是审批，其实所有的审批，都是为了避免踩坑，有可能是技术上的坑，或者战略上的坑，甚至法律上的坑，也许在某个流程中的某一环在一开始是不需要审批的，但是在一次次踩坑中，审批的重要性被意识到，最终被提炼到了新的流程之中。

　　说到这里，随之而来的有两个问题：

　　如果流程是对成功的提炼，那流程是否能让后来者轻松的复制成功？如果流程不断的被添加，它最终会变成一个庞然大物，那这样的流程是否还能成功？

　　这两个问题第一个是流程的高度问题，第二个是流程的敏捷化问题，j2直播，下面我们一个个来看。

　　3、流程之山高几何

　　“随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功…于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？…(因为)他们忘了设计流程的目的是为了寻找最棒的答案。”

　　——Steve Jobs

　　这段话清晰地表达了，流程并不是成功的原因，流程只能在成功的过程中有所帮助，用盔甲说来解释，大家都知道乌金甲是楚霸王项羽的贴身宝铠，伴随多年杀敌无数战功卓著，那是因为它穿在了项羽身上，如果穿在你我身上，分分钟还是被砍的叫爸爸，所以从某种意义上，流程跟铠甲一样，能有帮助，但是好像又不能直接解决问题。

　　那么在互联网公司中，流程到底处在什么高度呢？

　　这个问题我比较同意以下观点（引用自）：战略(做什么，不做什么)>模式(如何做)，模式>组织(如何分工做)，组织>人事(如何找到 合适的人做合适的事情)，人事>流程(对过程的管理)，流程>日常管理，即流程的高度应该是在人事之下，日常管理之上。从这个概念中，也能比较清晰的看出互联网公司，特别是创业互联网公司，什么时候该引入流程管理。

　　另外，流程的高度还需要站在一定的高度看待流程。

　　比如，在公司里，你想申请一个资源，符合流程的做法可能是需要填一些文档，通过一些列的审批，你觉得太麻烦，就这么几个团队，我直接跟负责采购的说一下多简单，殊不知，你在这里的简单会造成采购部门的统计、核查、归档、审计等一系列的复杂工作，所以，站在一定的高度上宏观的看，走合适的流程恰恰是总体上最优的解。

　　4、流程敏捷化

　　那对于互联网公司来说，怎么样避免从引入流程管理开始逐步走向繁重的流程呢？

　　笔者认为，很重要的一点是流程的敏捷化和轻量化，从实践上来说，笔者有几下几点经验：

　　（1）流程的优化