此处的强化并非从产品本身的功能层面进行优化，而是说要在决策人的意识中强化我们产品能满足其需求的相关功能，让其加强对我们产品的信任。笔者是在一家工具类的2B互联网企业工作。我们的B端用户是教育机构，而C端的最终使用者则是教育机构的学员。B端客户对我们产品的需求就是看重产品的数据记录功能：通过记录学员的过程性数据，直播，而给出对应的分析报告。

　　所以，笔者在日常的运营过程中，就是通过不断地向B端输出我们的分析数据帮助决策管理层对学员进行管理以及制定自己的教育方针。如此反复，让决策人信服我们产品功能。

　　而做为一个良性的循环，基于对我们产品功能的信任，决策管理层为了获取更加全面完善的数据，必然也会督促学员高频的使用我们的产品。而随着数据的累积，相关的数据库必然会愈发的全面，决策者最终放弃产品使用的成本也会愈高。与后期入局的同类产品比，我们的竞争壁垒也会愈加的坚固。

　　3.2 C端使用员工的运营

　　作为公司统一采够的产品，对于员工来说可能是工作中的必要性产品，其有很大可能会使用这类产品，但落实到使用频率上面却变数颇大。C端员工的使用兴致，将直接影响决策人的续费打算。所以对于2B产品，并不是企业付了钱就完事了，要想细水长流，还是需要运营人员的努力维护的。

　　3.2.1 过硬的产品体验是王道

　　无论是2C产品还是2B产品，都需要以好的产品来说话。但从某些角度来说，2B的产品体验要比2C产品更加重要。因为对于2C产品来说，体验不好，用户可能就走了。留下来的用户，要么能接受现下的产品体验的，要么是产品满足了用户的某个刚需的，反正用户留下来都是自愿选择的结果，运营人员更多的是维护好这批产品的留存用户。

　　而2B产品则不然，由于企业的强制性要求，很多用户是不得不使用这款产品。所以，与2C产品的用户相比，atv，2B的用户主动能动性相对较差，如果产品的体验或功能无法满足，他们虽不会离去，但必然会消极怠工。而对于2B类产品，其实我们很难通过优惠、补贴等金钱刺激来促活，也很少会用用户激励机制的构建，积分体现的搭建来引导用户在我们的预设轨迹下成长，因为期间会涉及到相关的企业因素。

　　有鉴于此，对于C端最终使用的员工，则更多的需要从产品的功能上去进行完善，优化用户的使用体验。过硬的产品体验，解决用户的需求痛点，就成了能吸引用户使用我们产品的主要手段了。

　　3.2.2 B端施压

　　好在2B用户的主动能动性虽然较差，但我们还有作为中间人的决策采购方向齐施加被动压力。我们都知道，所处的位置不一样，其考虑的点也必然不同。就像我们经常会觉得上司不可理喻，明明有更好的选择，为什么要踩这个坑。可能道理上司也懂，但他有他的顾虑，从他的位置出发，这个选择是最有利的。所以你再不爽也没用，谁让你话语权不够，只能乖乖听话。

　　在产品的使用上亦然，或许员工会因产品的功能不够完善体验不佳而意兴阑珊。但只要我们说服了决策者，让他觉得这款产品公司的管理有用，那么其必然会要求员工去使用，帮我们提高产品的用活。这也是我将找到决策人，对决策人下功夫放在最前面作为重点的原因。

　　对于B端企业，决策人虽然不一定是产品的使用者，但其重要性绝对不容小觑。积极配合的决策者，将大大减轻我们的运营压力。所以对于C端的运营，绝对离不开B端的帮助。

　　以上便是笔者对2B产品运营的一些想法，B2B2C既然比B2C多了中间的那个B，那么这个B必然有其存在的意义，或者正是导致了这两类产品运营思路不同的主要原因，虽是困难，但更多的可能也是契机。只要我们好好的利用好这个B，必然能找到一条最适合自己产品的2B2C运营之路。