（2）这个企业在东南亚也遇到了类似情况。该企业本来以为，这里是欠发达地区，只要付给工人两三倍的工资，大家应该就会欣然接受加班，但那里的人同样不愿意加班。这就是对当地情况不熟悉的情况下，想当然犯下的错误。

　　3.国际化企业内部文化差异。

　　很多历史性、文化性的因素，很难通过几年的商业运营过程就让双方迅速理解和接受。即便是高通这样成熟的跨国公司，美国总部和中国团队之间也一样要花大量的时间和精力进行磨合和沟通。

　　比如，中国员工到美国总部开会，并不需要给全球的总裁或者CEO留一个主位，不管职位多高，都是随便找个位置坐下来，开会的过程中，有的人甚至会把脚抬起来放在桌子上。

　　但在中国，这就绝对不可能，一定会把最尊贵的位置留给职位最高的人。

　　所以，在中国企业走出去之初，这可能会是一个很重大的、并且在一段时间内会都会存在的理念冲突。有时，在中国员工看起来，国外员工或许对高层不那么尊重，但那其实并不是内心上的不尊重，而是在有意识地消除阶层之间的观念。

　　企业要让自己在本土的文化也不断地提升和改善。只有企业在本土首先做到了国际化，才能够让走出去的团队更适应所在国的文化，才能让整个企业取得成功。

　　4.全球化企业内部薪酬不对等，给员工带来的心理落差。

　　很多中国技术人员强烈觉得，自身才能不比外国人差，甚至很多方面做得更好，起码更勤奋，但是报酬上的不对等，会给中国团队人才造成很大的冲击。很多大型的企业已经通过国际化在逐渐缩小鸿沟，但是对于新的走出去的企业来说，这可能会造成员工工作中不必要的一些冲突。

　　企业的掌舵者在做决策之初，就应该充分意识到这些问题，并且做出相应的调整，这样才能保证团队迅速的磨合和彼此之间的团结，让工作更有效率，国际化的过程才能尽快完成。

　　这些事情和细节看上去很简单，也很不起眼，但在企业走出去的过程中，都必须予以考虑，绝对不能忽视，因为每一个问题都曾经有企业为之付出代价，它们造成的振荡可能非常巨大。

　　总之，观念的改变和规则的学习是企业的掌舵者在走出去之时，必须要面对的新功课。正如赵斌所说，"对所有的企业来说，最终的目标都是全球一体化。要让你的企业能够站住脚，一定要关注你所进入国家的整体的政治、经济、法律和社会环境，同时也要让自己在本土的文化也不断地提升和改善。"