在第一阶段，由于团队优秀、赢利模式清晰而且“四君子”中的沈南鹏投行背景深厚（ 曾任德银亚太区总裁），j2直播，因而总能在需要的时候融到钱。当年携程搭建网站用的都是惠普、戴尔的一流设备，还设立了24小时电话呼叫中心，强大的线上能力让携程成为OTA的翘楚。无独有偶，艺龙创始人唐越在华尔街打拼7年，atv，曾就职于美林等国际投行。#没有过人的融资能力艺龙断不可能与携程一争短长#

　　在第二阶段，由于旅行属于低频需求，酒店、机票业务难以建立稳定的自然流量，不得不依靠外部导流，携程的效益开始落后于BAT。但移动互联网的兴起逐渐改变了流量格局，携程、去哪儿、艺龙先后在移动端发力，通过APP获取“一手流量”。以携程为例，APP累计下载量已超过23亿，移动端交易量占比达到70%。去哪儿终止“百度知心计划”亦彰显出OTA对自然流量的信心。

　　由于行业天然属性，OTA行业率先进入第三阶段。携程财报中“产品费用”（ Product development）不仅包括每家互联网公司都有的研发成本，还包括整合线下资源的相关支出。2013年Q1，携程产品费用仅为2.33亿（ 剔除股权激励成本），占同期营收的19%；2014年Q4，产品费用飙升至7.49亿，占到营收的37%；2016年Q3，产品费用占营收的比例回落至27%，但绝对值高达15.2亿。

　　2016年Q3携程投入产品研发的资金不会比2013年Q1高多少，多出来的近13亿“产品费用”大部分投入线下。

　　进入第三阶段的互联网企业会象携程一样变得“越来越重”，拿出营收的四分之一甚至三分之一去整合线下资源。

　　坚持做“纯互联网”，不花大力气整合线下资源的互联网公司，市值难以逾越新浪微博，最多100亿美元（ 网易早已经不是纯互联网公司）。

　　在第三阶段，流量的重要性开始下降，这就是为什么流量霸主百度的日子不太好过。另一方面，包括携程在内的OTA由于整合线下资源的先行优势，在具备通过移动端获得自然流量的能力之后，或许有机会“翻盘”。携程计划在2020年完成1.2万亿至1.4万亿GMV（ 交易总金额），果真如此的确可与BAT比肩了。

　　“OTA立体战”新时代

　　如前所述，领先的OTA早已经进入第三阶段。如果以梁建章的角色变化标志某个时代的结束，那么结束的是“OTA洪荒时代”，未来要打的是海、陆、空、天的立体战和生态战。

　　其实，梁建章布局“立体战”已经五、六年了，行业内外对携程的动向极为关注，每过一段时间就会有“携程投资大盘点”出笼。

　　2014年报，携程集中披露了部分投资、并购事件及支出、持有股比，但远非全部。

　　2015年的大动作自不待言：5月战略投资艺龙网；10月与百度达成股权交易投资去哪儿网。

　　进入2016年，携程布局加快：1月1.8亿美元投资印度MakeMyTrip，2月注资众信旅游，4月 30亿入股东航（ 打破航司“封锁”）。10月以来更连放大招：接下旅游百事通5000多家门店；将公寓民宿业务注入途家（ 以资产换取股权增加）；14亿英镑收购天巡（ Skyscanner）。

　　何为OTA的“海、陆、空、天”，梁建章给了我们一个粗略的印象。此番卸任CEO，专注创新、国际化、技术、投资和战略联盟则是“隐而不退”。

　　在OTA新时代，没有技术含量的价格战、短兵相接的“前台切客”不再会大面积出现。“冷兵器地面肉博”对战局的影响越来越小，动辄高呼“杀入XX后院”显得幼稚。不论携程系还是阿里系、万达系，都会以各自体系的“生态之力”相争，比拼的是战略能力。

　　与此同时，资本市场亦趋于理性，非理性烧钱模式终结，自身业务的造血能力成为下一步进阶的关键，盈利已成新时代OTA的唯一选项。

　　物竞天择，逆利润而行坑私募坑社会资源的模式必将被淘汰。正如史玉柱所说： 不赚钱就是危害社会！

　　阿里、万达的实力不必赘述，国资委直属的港中旅也绝不可小视。尽管梁建章对OTA的理解和实践以及国际化视野在中国互联网圈属于前列，且有五六年的先发优势，但是卸任CEO、专攻战略，说明对要做的事及潜在竞争对手相当重视，或许这就是传统文化中所说的“敬事”。