我的理解,这是比较美国式的做法。相对而言,美国互联网公司比中国的公司轻松很多。因为他们有很大的特点就是专注,Facebook只会做社交,它不会因为社交成了老大就要来做汽车。而中国的公司做完手机,就一定会去做特斯拉,对不对?这是一个常见的状态。 但看结果,美国公司做的业务少,但发展得依然很快。中国公司很习惯被诱惑,很多诱惑,比如“哎呀你看腾讯的生意很好,我也去做做,说不定也能赚很多”,对吧?所以最后,我发现我们最大的问题就在这里——千万不要和自己说“或多或少,总有好处,干嘛不做”。把工作还给员工,并且把不是必要的事情全部停止,不要去做,这是我想到的一个做公司的正确方法。 今年我在上海工作的时间加起来大概有两个月,其他时间我都在新加坡。我回上海的时候,我的一个投资人就跑来见我,说:“年总我们投了那么多的公司,我其他不敢说,但我敢说,你是我见过的CEO里最懒的一个人。”因为他说,你看,A公司的L总和B公司的J总,每天只睡6个小时,其他时间都在干活。而你,每天只干6个小时,而其他时间都在休息。 很犀利的问题,在我分享我的答案之前,先得跟大家分享一下连尚网络今年的成绩。 我们公司的产品叫做WiFi万能钥匙,注册用户数9个亿,每个月的活跃用户数是5.2亿。也就是说,这是在中国除了微信和QQ以外,活跃用户量最大的产品。而我们的成长速度也是行业第一的,腾讯在今年八月份发布的报告说,WiFi万能钥匙的成长速度已经超过了QQ和微信,成为中国成长速度第一。另外,就在我来这里的前一天,艾瑞,中国最有名的市场调研公司之一,也刚刚发布了一个报告,它的结果是:2016年中国互联网企业成长指数排行榜,我们公司的成长指数是5.3,排名第一,大概比第二名高10%。 所以我对我的投资人说,当你看到一个企业的老板不上班,但公司却保持了高速增长的时候,其实你不应该焦虑,而应该感到高兴。因为这是一个没有明星企业家的企业,它的成就来自于员工的努力,而这种结果是有机制保障的。所以即使有一天,这个公司的老板离开了,公司依然不会受到影响,这不就是一个值得长期投资的企业么? 我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心,主要解决了三个问题: 第一个问题是授权问题。要把业务的管理决策权还给员工,唯一的方法是授权。但一讲授权,不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办?有职业道德问题、贪污怎么办? 在这个问题上,我们主要学习华为。华为用集体决策来代替个人决策,所以华为内部建emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队,他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。我也跟华为学,我们公司现在也有emt的团队,有技术专家组等等,而且这个机制不但放在我们技术的整个高端、高层的管理里面,还把它沉到了下面,我们的一个事业部里面,照样有它的emt和技术专家委员会。 职业道德方面,华为靠的是审计。我总结成两句话,第一句叫“先授权后审计”,先把权力交出去,你先做,但是做完以后一定会有审计。所以千万要自律,否则一定被抓。第二句是“多审计,多授权”,当一个人不断通过审计,证明了他的操守,那么必然可以给他更多的授权,让他做更多的事情。 授权解决了员工能不能自主的问题, 下一步我们解决的是员工愿不愿意自主的问题,也就是激励。 黄光裕提过他的激励方式是“快快奖快快罚”,这是很有道理的。而我的经验是“奖得出乎意料,罚得毫不手软”。 2014年,业务发展得不错,我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。开始内心还受了点伤,因为我宣布以后,开始15秒没人说话,连点掌声都没有。然后突然,大家反应过来了,说“是真的吗?”,这种质疑一直不断直到每个人拿到了自己的车钥匙。这种奖励的意义是什么?是让员工明白,公司不会亏待任何一个努力的人。员工也就会加倍热爱这个公司。而同时,不论高低贵贱,罚得毫不手软也是重要的一环,只有这样才能消灭办公室政治的土壤。 而第三个问题是时间问题。连尚毕竟是个非著名互联网企业,能干有经验的人往往会选择BAT,所以我们的员工虽然基本素质很好,但经验往往不足。所以当能力(授权)和动力(激励)问题被解决后,最重要的是给他们成长的时间,让他们去试错。我最多的工作,是旁观,看他们做对事的时候不去干涉;更重要的是,只要不对公司造成致命伤害,也必须在看他们做错的时候不去干涉。所以每个员工有时间被不断、不断地训练,于是一件美好的事情就发生了:我发现当我授权越多,员工能力就越强,公司业务就越好,而我的生活就越轻松。 (责任编辑:本港台直播) |