我当初做迅雷就是这样，我很想解决下载慢的问题，我有分布式计算的基础，同时我还是重度下载用户。如果非要选出最重要的一点判断，我个人认为当创业者足够喜欢他做的事情时，才会有足够的动力和耐力支持他走完全程。

　　3、找到核心用户

　　我做迅雷肯定要找想要下载大游戏、大电影的用户，对于喜欢下载MP3的用户，速度快点儿慢点儿其实没有太大影响。只有找到最痛的那些用户，才能做到有的放矢。

　　4、用户验证

　　用户验证的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用户，让用户体验。但是访谈绝对不能代替MVP，因为用户心目中的需求跟实际的需求会有很大差别，而且经常口是心非。大家都谈过很多投资人，那些嘴上说很感兴趣的，基本上之后就不了了之了，而真正对你感兴趣的投资人一定会有明确的后续安排。所以，即使做了用户调研，MVP也是必不可少的。

　　5、持续验证

　　任何MVP都要消耗成本，因此产品每次迭代想要验证的东西一定要特别明确，不想验证的东西一概不要在这版MVP中体现。当初我们只做下载这一个功能，只能下载一个任务，只支持HTTP，但对于我们的核心用户，只要下载速度这个刚需解决了，手动粘贴下载地址就都不是这次要考虑的问题。

　　用精益管理企业内部创新

　　通常企业的创新业务要分为两类：

　　提高竞争力型。核心目标是提升用户黏性，这样的创新项目一定是依靠企业内部力量做出来的； 资源输出型。说白了就是卖流量，更多流量变现的创新是在企业外部经过拼杀、竞争建立起来的。

　　成熟的企业想要内部创新其实是很困难的事情。精益求精还是人多力量大？要不要设置KPI？高层是否要干预？激励体系如何做？失败的团队是否同样受到认可？都是非常典型的问题。

　　企业内部创新一定要用 敢死队，要做到 风险透明化。我们看到腾讯、百度、google做出来那么多厉害的产品，没看到的是有90%以上貌似也不错的产品直接就死掉了。所以失败很正常，认可这个事情有价值，认可这个事情有风险，有如此心态和准备的人进来，创新成功率会高一些。

　　一个三五人做不好的项目，三五十人的人一定做不好。

　　微信现在几千人，刚开始做的时候也就几个人。 一个项目上放50人肯定会比5个人效率要高一些，但如果这件事本身不靠谱，50个人的浪费与5个人也是截然不同的。

　　企业内部创新一定需要 独立运作。高层千万不要随时插手、发表意见，毕竟老板的意见对于产品的发展是一种约束，就像投资人投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理主动找老板说需要什么资源的时候再帮忙。

　　早期业务一定要 去KPI。对于一个都没有定义的业务，如何定它的KPI？即使老板或产品经理非常有经验，对于员工来说，定什么KPI就有什么样的方法来达到，无论是用户量、留存率、DAU还是收入。

　　另外， 资源的分配要遵循内部市场化。如果没有市场化，企业内部门之间就是相互刷脸、相互占用资源、相互克制业绩。但内部市场化不是万能钥匙，当大家对自己的业务有最强驱动力的时候，也会导致每个事业部各自为战，CEO这时就要发挥出掌控全盘的气势和能力。

　　因此可以看出，“大树底下好乘凉”这句话对与企业内部创新来讲完全是错误的，准确来讲是大树底下完全晒不着太阳。想要保持企业不断的创新，就一定要把企业做小。就像百度正在剥离所有的主流业务，因为他必须要聚焦。小而美的企业就是最精益的产物。

　　作者：程浩，微信公众号：haogetalks，迅雷联合创始人。创办迅雷之前曾就职于百度。毕业于南开大学。拥有杜克大学计算机专业硕士学位。在互联网行业摸爬滚打15年，积累了丰富的行业经验和独到的方法论，愿与各位一同分享关于互联网的思考。