但是即使融到了资，我们也马上进入了“生存模式”。我们的一个投资人帮了大忙，让一个比价网站以5美元/cpm（每千次印象5美元）的价格买下了烂番茄上一年的广告位。

同时，我们不得不裁员应对经济危机。整个团队从20多人裁员到了7人，不过，我们给了每位被裁员工一些期权，这样团队的人不至于颗粒无收，并且我们还提前和团队的人说好裁员的消息，让他们找到工作后再结束合约，这样每个人都有了安全过渡期 （PingWest：简直良心公司有木有！ ）

但这还是不够，几位创始人都自动减薪了，而我甚至没有拿一分钱薪水，搬出了公寓，拿了睡袋睡在桌子下，睡了六个月。

在一般的节奏下，创业是这样的：融钱-扩大用户-融更多钱-IPO。但是在市场崩盘后，这样的模式进行不下去了。但是市场崩盘也是有好处的，本来烂番茄有超过100个竞争对手，但是危机过后，90%的对手都没能撑过去，只有我们活下来的。所以说，唯有最精小团队才能生存。

而之后的911事件，对于广告盈利模式的公司打击也非常大。在那样的环境下，谁会想要去看或者点击广告？

公司实现盈亏平衡，另外，好莱坞爱死我们了！

但是幸好，我们还是撑过去了，并且慢慢恢复，增加到了10个人，并且专注于三个方面的增长：流量，收入和品牌。如果一件事不对至少一项有帮助，我们就不会去做。在流量方面，我们主要依靠SEO和口碑，烂番茄的Alexa排名一直是前1000名，如果是夏季或者奥斯卡前夕，甚至会更高。

另外，我们专注让网站变得自动化，比如我们用MRQE （Movie Review Query Engine）来获得影评链接，并且把一些数据授权出去，还打造了影评人自己提交影评的功能，这样我们自己就可以专注做重要的事。这样，整个烂番茄的人工编辑，从10个下降到了2个。

同时我们增加了非常多的功能，比如订阅邮件，论坛等，还有用户评价网站，甚至进入了游戏点评领域。

就这样，开源节流，公司实现了收支平衡。

我们50%收入来自于广告，30%来自于佣金，20%来自于授权。而且我们还想到了很多的方式赚钱，比如烂番茄给《纽约时报》的影评专栏带去了很多流量，对方询问还能怎么进一步合作，于是我们在首页专门推荐了《纽约时报》的影评，但是我们并没有因此上调纽时的比重，所以可以在不影响评价的客观性的同时，把流量转化为收入。

他们还帮助海报网站卖电影海报，帮助电影票网站卖票、帮助周边网站卖周边等，从中获得抽成，而且又进一步获得了数据。而我们自己的数据则授权卖给了微软、Netflix等，这也是一笔稳定的、不菲的收入。

我们还设立了烂番茄新鲜证明，专门给电影用，只有那些获得75%好评以上的电影才能拿到这个。电影公司们非常乐意用这个证明来作为自己电影的卖点，同时又进一步宣传了烂番茄。还有金番茄奖，我们设立了颁给当年的最佳电影，第一部获奖电影就是《海底总动员》。这部片子的导演们获奖了可开心了，他们都来和番茄合影，而番茄奖杯还被他们放在了奥斯卡将被前面——“要知道，获得金番茄奖比获得奥斯卡难多了！”

电影明星们也不停地提起烂番茄，，比如在2004年的时候，囧司徒就在《每日秀》里和Mark Ruffalo（复联里绿巨人的扮演者）推荐过烂番茄。这可完全是他们自发的，和我们没有半毛钱关系！

退出：差一点点卖给Google

在盈亏平衡一段时间后，我们团队决定出售烂番茄网站。我们收到了不同的Offer，最后卖给了IGN。就在我们和IGN签合约的前三周，Google找了过来，但是由于那已经是在和IGN谈判的最后阶段，我们要么付出30万美元的违约费，并且等6个月的限制期过去后再和Google谈，要么马上签署协议卖给IGN。于是，我们还是放弃了和Google的接触。

为什么要卖呢？当时我们创立烂番茄的时候，都是大学毕业生，但是慢慢地，我们想要做一些不同的事。卖掉网站后，我在大陆待了3年，又来到了香港待了6年，在香港，我们和Daniel Wu （PingWest：就是吴彦祖啊各位！！）一起创立了Alive not dead，让明星可以接触到粉丝。

(Patrick 和吴彦祖在alive not dead 的聚会上)

如果当初……