但是，这次项目之后保留下来的教育产品条线，现在已经有几百号人、几亿的销售额，可能到未来会有几十亿。要是当时没做现在看来很疯狂的傻事，就没有今天的发展。

5. 联想和复星

2002 年到 2005 年还有一件比较重要的事情，融资。讯飞第一笔融资是本地的国企，要进一步发展，得有更好的资本平台。当时我们比较幸运地引入了两个战略投资者，联想和复星。柳传志在 2000 年把联想一分为二，一半交给杨元庆，一半交给郭为，他那时候则开始筹建联想投资。当时他在全国投了一百家企业，第一家就是讯飞。

联想给讯飞带来的东西确实很多，签约仪式当晚，柳传志跟庆锋有一次长谈，那次长谈留下了很多记忆，庆锋在他的管理实践中一直强调，比如说既要有理想，又不能理想化。另外一家大的投资者是上海复星，我们的投资是由浙江广信来持股的，一度拥有百分之二十几的股份。

2002 — 2005 年期间，我们也开始做系统集成业务，现在每年有近亿的收入，当时如果不做这个业务，讯飞也活不到今天。做系统集成相对容易，给讯飞带来了一定的现金流，我们在本地也逐渐有了一定的影响力。2002 年，我们搞全国巡展，联想跟我们一起，现场怎么搭，礼仪怎么排，（联想）手把手教我们。

复星又是另外一种风格，这两个公司正好是中国民营企业非常优秀的两种截然不同的代表。联想强调管理，聚焦专业化，复星的口号则是专业的多元化。复星最大的能力是对大趋势的判断，在投讯飞的时候，他们旗下有七个上市公司。

复星最早做医药起家，后来判断未来几年房地产有大的发展，就果断把赌注押到房地产上，之后又很快地判断到下一个增长，投了几个钢铁上市公司。这种大手笔的资产运作，对于整个产业大势的判断能力，对刘庆锋的影响也很大。

联想在管理上很细致，每个月投资经理都会来，但复星的投资经理一年来一次，有一次，他们的 CEO 过来跟庆锋说，你们可以稍微给自己多发一点工资，当时讯飞还在亏损阶段。所以，他们的关注点在这儿。

在讯飞的亏损阶段，这些战略投资者还是比较重要的。当时我们也在持续反思，为什么我们老没能兑现他们投资进来时的承诺，直到 2004 年才实现盈亏平衡。在这之前，每年总是画一个饼，完成几分之一，第二年再画一个饼，完成几分之一。相对来说，这些投资者还是比较有长远的眼光。

在这个过程中，我们的战略目标就逐渐清晰：从全球最大的中文语音技术和语言技术提供商，发展到全球最出色的多语种技术提供商。

这个过程中，路线、战略制胜，我们强调的是有可能形成“喷泉效应”，领先地位不容易被资金和人力投入所复制的创业型企业，才有可能发展为基业常青的企业帝国。我们通过什么路线来达到这个目标？引用任正非《华为真相》里的一句话：“股票、房地产起来的时候我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。”

不光要有具体的目标，还要有明确的产业理念，正如“红军之父”托洛茨基讲过，j2直播，孙中山跟其他军阀不一样的地方是他不专门搞军队，他有自己的理念，有明确的政治和宣传工作。也就是说，有具体的产业理念才能够真正的走得远，而不是挣快钱。