但无论D先生如何选择，都有促使M先生去努力工作的诱因，这一点却改变了D先生的诱因。此前，我们得出的结论是，在开发阶段，有促使D先生努力工作的诱因，因为他明白假如他怠工，M先生会看在眼里，肯定也会选择不努力工作。但在新的条件下，无论D先生如何做，M先生都会选择努力工作。那么D先生可选择的最佳行为是什么？假如他努力工作，项目肯定会成功，而他会得到1900美元的奖金——但鉴于他还须投入价值1000美元的工作量，D先生的净收益仅有900美元。或者，假如他选择不努力工作，项目会有50%的成功概率（因为M先生无论如何都会努力工作），即他可以得到950美元的预期奖金——这笔收益要高于他为了项目努力工作的所得。换言之，促使D先生努力工作的激励减少了，因为他知道M先生无论如何都会努力工作，增加奖金反而适得其反。此前存在促使两名员工努力工作的激励，现在尽管两人都是理性之人，在谋求自己物质利益的最大化，却仅有一人存在激励。

这一悖论的产生是由于员工间的相互影响，员工之间的激励机制会相互影响，向第二名员工许诺的奖金过高减少了第一名员工受到的间接威胁，即如果第一名员工不努力工作，第二名员工也不会努力工作，进而损害双方的利益。

增加所有员工的奖金却反而减少了促使他们努力工作的动力，我将这一现象称为“激励反转”。尽管这一解释或许听起来非常具体、专业，其情感逻辑却常常出现在现实中。我的研究表明，激励反转是相当普遍的现象，几乎所有组织结构和任何规模的员工队伍都会出现。

▌如何利用同伴效应来让自己事半功倍？

我们不再假设个人出于自私仅考虑自己的物质利益，而是要思考更加现实的工作环境，其中自身利益、心理、情感均会相互作用。在此类环境中，同伴效应有着举足轻重的作用，除往往能改善团队业绩的金钱激励之外，又加上了情感和社会激励。假如一名员工知道或相信多数同事都没有努力工作，同伴效应便有可能导致她也不愿在工作中尽心尽力。但假如她相信别人在努力工作，同伴效应也有可能会促使她更加努力。以下两则实例摘自经济学文献。

案例1

不同地理区域之间——尤其是南方与北方——存在着极大的文化差异，这一现象是意大利的一大特征。两名意大利研究员研究了意大利一家大银行数千名员工的行为信息数据库，每名员工的收集数据包括该名员工迟到或旷工的次数、在银行等级体制内的升迁次数和分行间的调任次数等详细信息。

研究员发现，譬如从北方米兰城市调任到南方城市那不勒斯，银行员工的工作态度会产生极大的变化。他们会经常迟到，旷工天数大幅增加。但研究人员发现从那不勒斯调到米兰的员工也表现出了不同的行为模式。此种情况下的变化表现为迟到率降低、旷工天数减少。