第四是如果有个性化强的产品，比如手表，那设计等可以建立独立品牌。但从苹果手表的表现来看，这并不是很容易。这相当于最古老的品牌路线，让产品中的非技术成分更有发言权，这在科技行业中还没被证明过。在服装、手表行业是被证明过的。贵的手表从来不是因为走的准才贵。

　　硬件的核心优势是如果没有硬件，atv，就没有与数字世界进行交互的入口，在新品类的初期只有硬件企业才有机会整合出体验足够好的产品。硬件的壁垒在于复杂的生产销售链条，搞软件的人很难搞定。所以对硬件公司而言，它在争取系统控制权上有先发优势。

　　控制权争夺战

　　如果进一步划分，那可以把一个公司在生态系统里的位置分成三个等级：一是对整个系统有控制权，比如苹果或者Google对Android生态的控制权，第二是联盟里有发言权（大多时候缺我不行）比如高通，第三种是没啥发言权，现在的各种手机厂商其实处这状态。

　　再把所有的生意划分成政府、行业、企业与个人。那我们可以发现，在个人的领域最佳的模式就是苹果和Google的模式，也就是说做硬件的公司要么做独立的生态，要么利用新品类的机会，转型做后端。上面说的向下发展，纯靠硬件差异化属于投入大但胜算小的思路。计算越向后端转移，硬件差异化的可能性越小，发言权越弱，也就越不可能赚到钱。

　　面向企业的领域，状况与此差不多，骨子里的原因都是在这俩领域里硬件和软件基本的走势是可分离的，只有在最开始的阶段，同时做软硬件的人在控制用户体验上有优势。到后来一旦出现Android或者计算转移到云端，那软硬件就开始分离，硬件企业就丧失发言权，沦为通道。

　　在行业方向上则有点不一样，这时候因为规模的原因不太能出现Android这样的中介，所以数字化本身会导致软硬件的融合，所以骨子里的趋势是硬件企业要变成方案提供商，即提供硬件也提供软件。To Goverment的生意很可能与这个更像。

　　这也就意味着，对于硬件企业而言最关键的节点是Windows或者Android这样彻底分割软硬件系统的出现。没清晰分割以前，整个生态基本是做硬件的主导的，清晰分割后，谁有控制权谁能赚钱。软硬被清晰分离后，最难的是做产品的，比如做手机的厂商，对高通、Intel这种技术附加值特别高的影响不大，他们的高技术附加值保证他们在任何一种生态系统中都会找到自己的位置。这就对做产品的硬件企业提出更高的要求，你不但要知道下面要做什么，还要知道控制点在那里，自己真想要的是什么。单知道做手机是不行的，还要知道做手机到底可以在后续环节中扮演怎样的角色。

　　那可见范围内，到底什么可以是这个控制点呢？针对不同的生态系统，这个点一定不一样，但确实有几种已经出现的模式。

　　一种控制点的争夺方法是Google的方法，利用开源标准化硬件的上一层东西，可以是操作系统（Android），接下来让自己对这层系统衍生出来的基于内容的服务有控制权（Google Play）。操作系统这一层可以往上走，变成智能层，也可以往下走比如开源硬件，让某一类硬件都基于同样的开发板和SoC。在这里认知优势非常关键，大家都觉得重要的时候就没机会了。

　　一种控制点的争夺方法是结盟，但确保自己的不可或缺性，进而确保自己的发言权，比如Wintel联盟。华为做云的方法，叫上不碰应用，下不碰数据，其实走的就是这条路。这样只要生态能赢，它就能赢。

　　一种控制点的方法是通用智能，如果它存在并且数据驱动，那只要保持自己的数据优势即可。

　　小结

　　这里最有意思的事情是从控制权的角度看，一块地盘只会有一个控制者，所以对未来而言要么有野心、偏执而成功，要么就挂了，大企业想对付活着似乎会越来越难。未来的长尾效应可能越来越明显，头部的公司可能比苹果还大。

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