对于这一现象，沈军表示，在行业发展低迷期，经销商间的洗牌是正常的。“上市的经销商集团，资金比较充裕，所以在这个时候进行行业的并购整合，也是合理行为。拥有比较大的4S店网络和品牌组合，会提高抗风险能力。所以同样运营环境下，这些4S店风险更低。”

　　与经销商“关停并转”相对的是，去年整个汽车后市场，尤其是电商类业务，兼并整合的案例超过120家，最具代表性的失败案例是“博湃养车”。

　　“整个产业快速生存死亡，这是一个很自然的现象。因为创业公司更多是VC类的股权资本投资，还不是很成熟的先进资本，这是市场的自然状态。对于消费者来讲，需要解决的还是信任和服务水平的问题。用户体验过一次，没有惊艳的感觉，就不会有黏性。”埃森哲战略大中华区咨询总监黄路川说。

　　互联网公司有一个很著名的“三级火箭”论：第一级火箭是烧钱的，用于培养用户基数；第二级火箭，是在培养用户基数时，企业做出转型；基于这个转型，在第三级火箭赚钱，推出杀手的盈利模式。

　　所以，好的用户体验才能抓住消费者，对于真正有需求的目标用户人群，后市场企业需要考虑服务组合去增加用户黏度，“既要有流量业务，也要有能够赚钱的业务”。

　　“中国有44万家水平参差不齐的汽车修理店，由于其实体服务水平差，很难做到线上来。只有把重的实业这一步做好了，才有可能运用好互联网创新思维。” 黄路川说，后市场逐步成熟是一个过程，可以有兼并整合，但不能乱投钱。