这时分公司这一层的很多决策就会由总部来承担。我们再通过激活零售终端的个体，反向以终端来评价总部的一系列动作是否合理，是否适应消费者的诉求，形成总部与终端的双向推动机制。

后零售时代管理与技术相融合

过去三年时间里，我们帮助每个客户做了两件事情，一是提高一线人员的能力，降低对他的要求，二是帮助实现一个个运营的场景。随着时间的推移，我们看到两个现实，一个是火热的现实，如凯文凯利、《人类简史》所提到的云计算、大数据、认知革命的到来，而另一个是冰冷的现实，如大规模的批发转零售、新生态快速成长、老生态加速没落、管理没有系统，规模带着混乱……

在这些场景里面，我们看到在未来很长一段时间内，每一次技术突破之后，企业在经营管理上将面临两次挑战，一是总部以店员为中心，二是店员以消费者为中心，而且不是以卖货为中心，是以客户关系为中心。是否能做到，这种压力将越来越大。

在这个过程中，每个企业也在经历三个过程。首先，通过平台运营让一线人员愿意使用这个工具，实现平台的社区粘性。其次，企业职能部门必须具备从总部直接到终端的内容构建的能力，实现业务的深度融合。最后，是基于每一个单向的指标的提高，提高连单率，提高客单价，提高商品的预测能力，实现真正的数据驱动。

对我们自己而言，通过三年的实践，有几点很深的感触：

第一，基于规模离散人群的连接方式已发生根本性变化；

第二，技术有很多种，而一个创业公司要活下来，一定要解决当下的痛点，储备未来的技术。

第三，知道未知的边界，守住能做到的世界；

第四，智能化正在成为软件的基本特质；

第五，开放、合作和集成是未来一个必然的选择。