我们发现在能力培养上，一线人员所处的真实场景和我们过去知识中的认知有非常大的区别。过去培养人，一般通过带教、口口相传、师徒关系、反复训练的方式来传递技能，很大程度上不成体系。我们现在提倡的感知训练，则首先需要对店员在一线的实际场景做一个切分，直播，找出真正有实用价值的知识点，并把它转化、提炼成对一线员工真正有帮助的内容。因为对场景、问题感同身受，一线员工会形成感知能力，而不仅仅是复制过去的知识和经验。

第二，多维度课程体系。

多维度课程体系设计，能够帮助一线店员从不同纬度组合训练。我们把这个体系按照不同的级别（初级、中级、高级）、岗位（导购、店长、督导），行业（鞋服、家居、快消）、内容（知识、技能、心态）等角度组合训练，实现终端店员的学习体系。单个维度都可以深入、完善，整合起来就是一个全面的个体。

第三，基于人员画像的测训一体化、自动化体系。

我们要构建一套在数据基础上的员工画像，通过员工的素质能力（业绩、知识、特质、胜任力）与一线员工需要的领导魄力、门店经营、推动执行、顾客导向、团队管理、业绩改善等能力相互匹配。

当企业的数据和我们软件的积累的行为数据，对一个人的判断，能够和人的经验判断值达到80%的一致性的时候，这个系统它就具备了一个特性，即一体化，测评和训练可以连在一起。通过行为与能力分析，系统可以自动给他制定一套学习和训练体系，个性化的学习和训练才能真正落到实地。

第四，推动终端社群运营的游戏化体系。

但是我们发现，刚性的组织管理关系，基本上没有办法解决对大规模人群的影响力的问题。我们必须用游戏的方式、用互联网社区运营的方式，从总部开始构建一种新的能力，来让每一个行为对一线每个店员和每个店长直接产生作用。

这个作用跨越分公司经理、代理商、督导，跨越了所有中间的组织层次。在社群中，人和人之间只要建立了连接，就可以相互影响，通过游戏化手段和机制（闯关、金币、等级、荣誉徽章、经验值等），能让组织建立这种直接可以影响到终端的能力。这既是组织的一种新的存在方式，也是我们超级导购在实现赋能一线这一目标时的基本路径。

激活终端实现智能化、数字化运营，提高现场转化率

每一个经营企业的人都非常清楚，技能培训对企业组织只是一部分工作和价值。另外很大一部分价值，要体现在能不能通过工具和系统的智能化，来降低对人员的要求。

如今有很多工具可以帮助企业做好经营，在运营环节却有一种真实的挑战。经营上我们把引流作为最重点的工作，这个工作在今天门店流量直接下降30%的环境下是非常关键的。但引流之后，怎么把流量的效率用起来，流量的销售转化率提高，这需要把策略详细精准地落实到一线，这是运营的问题。除了对人和商品的优化外，我们认为还有以下两点。

第一，总部的职能将呈现小组化特征。例如企业有1万个店员，如何能够大面积的接触到他们，而不仅仅是通过消息群。我们发现在很多地方，出现这样的场景：安排两个人在一起解决全国新员工培训指令下发的问题，两个人到三个人来研究店长怎么培训，三个人专门去解决门店的商品结构合理性的问题，这就是组织职能小组化的表现。

这种从原来的职能体系转到小组制体系，其根本原因是技术提供了一种可能性，降低了工作实现的难度，我们可以直接面对终端的所有人。

第二，业务节拍协同化。五一、十一、节假日要促销，零售往往伴随着天气、风俗、节日、地理、文化等因素的影响。如何实现店铺分类、商品分类，并且在两者之间实现匹配，在不同的时间段内把正确的货品摆在正确的门店里，是具有很大挑战性的。我们所谓业务节拍协同化，正是按照店铺分级、商品分类，然后系统通过历史数据最佳实践的方式，进行匹配，并利用人工智能做出决策，同样降低了对人的能力的依赖。