如何记录时间？每天从清晨到办公室起，记录每个时间点做的第一件事、下个时间点做的第二件事，直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续记录四周，把时间算一下，有没有将70%到80%的时间用于完成工作任务上，如果达不到70%，你的时间管理就出了问题。

如何管理时间？管理时间有4件事：

第一，周期性的危机。比如说冬季北方经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理呢？所以每年的冬季来临之前，将火种远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理。

第二，人员过剩。太多时间用于处理人际问题。

第三，组织不健全。会议太多。

第四，信息不畅。需要的信息往往得不到。

什么是合并时间？比如管理者要写下半年的战略规划。每天零碎时间的写作效率一定不如一气呵成的高。管理者也想用一两个小时坐下来系统的思考，但是没人给你大块时间，你只能挤压个人时间。比如：我的《百年德鲁克》中大部分文章就是从2001年到2003年每个周末在书房里凝神定气地思考和写作的结果。

大部分管理者不知道如何开会，我的工具是：

第一，会前要告知。

第二，会中要管理。

第三，会后要跟进。

管理者要开会之前要告知开会的目的是什么？谁参加了会议？决策的方式是什么？

会中怎么管理？比如会议时间是每个问题半个小时，那么半个小时一定要暂停，大家都要遵守游戏规则。

最为重要的一点是会后的跟进，比如：会议的重大决策是什么？是谁提出来的？期待6个月、12个月之后的结果是什么。每个决策都要定期跟进检查执行情况，然后再做调整。经过半年到一年的训练，会议的成效会大大提升。

德鲁克认为他看到的最有效的时间管理者是花旗银行总裁李斯顿，李斯顿请彼得.德鲁克做咨询顾问，每月见一次，每次谈90分钟。在会面过程中，每次谈到80分钟的时候，李斯顿就总结所谈成果并布置下次见面的任务。90分钟一到就送德鲁克离开。

有一次德鲁克问他你这么忙，为什么每次谈话都没人打扰呢？李斯顿说：“在你来之前，我已经做了一天的功课，包括谈话内容及上一次内容的总结及下一次内容的安排，在谈话时只有两个人的电话可以接进来：一个是总统，一个是太太。总统很少找我，太太知道我是工作狂所以不会打扰。但是90分钟后我会第一时间问秘书这段时间内谁找过我，然后按重要性的优先顺序一一回电话。”

德鲁克本人也是时间管理的严格践行者，他的名片上印着这样几行字：“彼得.德鲁克对你的盛情邀请不胜感激，然恕本人对以下事情不能效力：投稿、作序、书评、座谈、加入任何委员会或董事会、以及在电台或电视上抛头露面等。”

那么他剩下的时间干什么呢？研究管理思想，通过著书立说、为政府、非营利机构和企业提供咨询服务、和教学来改变世界。

时间管理有三个重要问题：

第一，在我现在所做的所有工作中，有哪些事是根本没必要做的？

第二，在我现在所做的所有工作中，有哪些事我可以做，别人也可以做？

第三，在我现在所做的所有工作中，有哪些事我必须亲力亲为？

对于根本没必要做的事，管理者要清仓查库不去做；对于我做100分，别人做60分的事情。要以牺牲40分的效率为代价让别人来做。让别人做有两个好处：第一，成本低。作为上级，管理者每天的薪水一定比下属高；第二，管理者要给下属发展的机会。

比方说：我们每天有十件事，透过问题一可以摆脱三件事，透过问题二可以授权三件事，透过问题三筛选自己必须做的事。

这里有两个工具：清晨六问和静夜六思。

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第二项修炼：重视贡献

重视贡献是有效性的关键所在。