多功能团队最明显的例子存在于军事领域中，例如，美国特种部队。这支部队一般以“ A 类特遣分队”独自作战，每支特遣分队都拥有完成一项任务所需的全部技能，其成员都要全面接受其他专业的交叉训练。比如，他们会确保当两名负责医务的成员都牺牲时，负责通信事务的士兵也能帮助操作武器的那位士兵缝合伤口。

最佳团队规模，仅需 7 人左右

虽然组建多功能团队非常重要，但你不能像诺亚建成方舟之后那样把任何部门的人都挑选两个塞到团队里，j2直播，团队只有在维持小规模时，才会焕发出活力。

虽然小到只有 3 个人的团队能够实现高水平的运作，但一个团队一般是由 7 个人组成的，可以多两个人，也可以少两个人。有数据显示，如果你的团队规模超过 9 人，那么运作速度其实会放缓。

为什么会这样呢？因为，我们的大脑一次记住的内容是存在上限的。

第一，要培养一个新成员，使其跟上其他成员的速度，需要耗费一定的时间。你也可以想象得到，带领一个新成员步入正轨会拖累其他成员的速度；

第二，团队成员增加之后，沟通渠道就会大幅增加，我们的大脑可能根本无法应付这么多的沟通渠道。

如果你想算一算团队规模的影响，也就是团队人数对于沟通渠道的影响，那么只要把团队人数乘以“团队人数减 1 ”，然后再除以 2 就行了。用 n 表示团队人数，那么沟通渠道数量= n ( n-1 ) / 2 。比如，你的团队有 5 个人，那么你们的沟通渠道就有10 条；如果有 7 个人，沟通渠道就有 21 条；如果有 9 个人，沟通渠道就有 36 条……沟通渠道如此之多，超过了人类大脑的承受能力，我们根本无法得知别人正在做什么，而当我们试图寻找答案时，工作进度就会放缓。

因此，你必须要让你的团队保持小而精。

找出“坏制度”，而非“坏人”

如果一个团队的士气、凝聚力和效率偏低，那么往往是这个团队的工作方式存在问题。

我们每个人都是制度的产物，敏捷管理方法会承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，而不是非要找出一个人来承担责任。

就企业而言，这种指责个人而不指责制度的错误会怎么表现出来呢？有一个不错的例子是通用汽车公司与丰田汽车公司在加利福尼亚州联合投资的新联合汽车制造公司。这个工厂早在 1982 年就被通用汽车关闭了，因为当时通用汽车的管理层认为这个工厂的工人堪称整个美国最糟糕的工人，他们上班时喝酒，或者压根儿不去上班。

1984 年，丰田重开这家工厂。通用汽车的人告诉丰田的管理层这个工厂的工人很糟糕，但管理人员很优秀，丰田应该重新聘用这些管理人员。恰恰相反，丰田婉拒了这个建议，没有重新聘用原来的管理人员，反而重新聘用了原来的大部分工人，甚至还送一些工人去日本进修，让他们学习丰田生产系统。

结果新工厂的精密度和瑕疵率很快就达到了日本工厂的水平，工人还是那群工人，不同的是制度。