我相信一个有愿景的公司可能活得比较长久一些，所以在创业之初我们对于产品、商业模式都讨论得很少。讨论最多的还是：公司愿景是什么？这是否是我们喜欢的事情？做这件事情本身我们是不是有直觉？我们的理想是否足够大？100%投入去做这件事的话可以做多少年？

对于最后一个问题，当时我的回答是做两三年。这样的回答，现在来看是明显缺乏认识的。当初我没创过业，自己看到的公司统统是几年之内就成功了，雅虎从创立到上市花了两年的时间；谷歌从创立到上市花了六年的时间；百度从创立到上市花了五年的时间等等，所以那个时候我想两三年的时间应该能出一个很大的格局了。

但邵亦波讲的我很认可，他说一个事业不至少做个七八年是根本不会有格局的，即便是有格局，也是虚伪的格局，而你有没有这个准备在高龄创业（捕手志注：王怀南先生40岁才决定创办宝宝树）的基础上，再拿出七八年的生命只做这一件事？

也许很多公司没有经历过这样的讨论，但我觉得创业初期团队要尽早有一些这样的讨论，诸如我们每家公司的愿景是什么？我们准备拿出多长的生命长度来付诸实施等等。有些东西是要在战斗中才适合去想的，而有些东西是在一开始就可以定义的，不断逼问自己内心能承受的底线，越早想清楚愿景越好。

不变的人性需求

当我们选好方向，知道自己的底线，定义清楚愿景后，我们才开始具体做产品。其实，在创立宝宝树之前，我在谷歌工作过一段时间，在谷歌如果你问，如何找到用户的需求和下一代产品研发的方向，是否可以直接跑去问用户？

谷歌的工程师们肯定会告诉你，千万不要听用户的，因为用户是不知道未来的，只能由你去引领未来。大部分情况下谷歌的工程师是正确的，但是大部分公司的情况和谷歌的情况也是不一样的。

如果说世界上有两种商业模式，一种是满足所有人群的某一个需求，如滴滴出行满足所有人打车出行的需求；而我做的宝宝树是属于第二种——满足一个垂直人群在特定场景下的服务，这就需要探索用户的深层次需求。

所以，当我们研发产品的时候，并没有着急去看竞争对手的产品，而是在北京和上海面谈了近百位妈妈，在访谈中间产生了很多今天我们仍然遵循的产品规律。

比如知识、交流、记录、购物，这四大需求从来没有变过，实际上人性的变化是很小的，人性表面的包装变化是非常快的。过去，我们常听到大家在谈70后、80后、90后，似乎人群在变化需求也在变化，但你从一个大的历史角度去看，我不认为人性的需求在大范围地发生变化，但围绕人性表面的包装的确是在大范围发生变化。

所以，有时候我们把包装的变化错认为人性需求发生了变化，这让我们的产品忽左忽右，忽上忽下，改变巨大，到了最后仍没满足用户的需求。

宝宝树具体来讲，最大的需求在孕期和新生儿阶段，无非是学习育儿知识，这是最刚性、最高频的需求，然后再往下是交流和记录，最后是购物和电商。

我们那时说得最多的是要从最刚性的需求，慢慢拓展到次刚性需求，不要把顺序给逆转了。好比说，知识一定要比购物先做，我们认为一个社区的基因是在第一刹那就奠定了的。

你奠定这个地方是一个知识社区，它就是知识社区；你奠定了这个地方是个购物空间，它就是购物空间，往往不可逆转。今天你说淘宝是一个社区，它有一定的社区属性，但它本身不是社区。如果你说腾讯因为嵌入了京东就是电商网站，显然它不是。