在「移动互联网」这一要素被挖掘差不多到头的情况下，产品经理一是可以往互联网之外的领域去发展，互联网和传统行业的结合是不可逆的，而且数量很大。当然传统领域的新要素带来新产品机会很少，主要机会在于提升体验层面，「体验」在这个时代特别有价值。

二是很多互联网业务越成熟，产品经理的定位越往生产和销售环节靠：提高生产效率，或者当业务更成熟时参与到营销环节，挖掘用户价值。因为用户价值不是客观事实，而是用户主观的感知或预期，产品经理可以改变用户的认知来提高用户价值。

10. 事实与道理

有一句话叫「听过很多道理，依然过不好这一生」，为什么呢？因为每一个道理都有它的边界和前置条件存在，需要彻底搞明白，才知道是否适应自己的情况。否则冒然套用，那就肯定过不好这一生了…

我们首先得知道，「事实」和「道理」的区别。

比如我们看书，j2直播，有的书讲事实，有的书讲道理，还有一些书把中间的思考过程写出来了。从事实到道理，中间有很多路径，包括实践、阅读、跟人聊天都算。其中，通过实践积累的事实案例是最有确定性的。

俞老师说，为什么他离开工作七年，还能够回到产品经理的世界。就是因为在百度经历了大部分产品从零到一再到十的过程，这些积累的无数需求分析、无数权衡取舍、无数用户案例、无数假设验证的实践经历是客观存在的，是整个 PC 互联网时代独一无二的机遇。虽然 PC 互联网跟移动互联网不同，但是理解人和世界后做产品决策的道理是相通的。这里有一个训练的方法是，每看到或想到有意思的道理，就用自己积累的事实去匹配一遍，看哪些能够验证，哪些不能验证，在这个过程中不断校正他们的对应关系，明白道理适用的边界在哪。

整体来说，现在要搞明白很多道理是相对容易的。但是要积累足够多的事实（实践），倒变难了，因为机遇是有限的。所以到了 P6 以上的产品经理，只有案例分析才有价值，空讲道理无益。

在公司内部，就算上司将「信息」与下面的人全部共享，但因为所处位置不同，「问题」未必能够得到共享。上司每天担心和思考的问题，未必是下属所想。所以每一个大产品，就只有一个真正意义上的产品经理，孤独永存。下面的人能够学到的，注定就会少很多。产品经理加速成长的一个自我练级方法，就是要经常用同理心代入这个业务的核心决策者，想其所想，思考和解决他所关心的问题。

问答环节

还有一些零碎的内容，我以问答的方式来记录：

黄海均：产品经理需要懂技术吗？

俞军：多数情况下不是必要条件，但需要了解技术的可行性和可能性。

黄海均：如何跟开发团队能有更高效的沟通？

俞军：这不是一个方法的问题，主要还是人的问题。比如，从工程师团队中挑一个有产品 sense 的人，参与产品前期的工作中，有利于后续推进。还有比如换一个优秀产品经理来，就更能让工程师信服。我在知乎上也回答过，产品经理做对一次 +1 分，做错一次 -10 分，达到 60 分就及格了，这相当于 100 次里只能错 4 次，这是难度不小的。

黄海均：为什么市场上普遍觉得产品经理少？

俞军：因为他们标准不一样吧。有人认为只要熟练的 P6 就是好的产品经理了，能保证产品按照想法实施出来；有人觉得需要有洞察力、能找到最优解才算好的产品经理；还有人觉得他能够把这个业务负责起来，能权衡取舍做好的决策；还有的人觉得只有做出了全国知名产品，才算是好的产品经理。

黄海均：你上面讲到产品经理应该三位一体考虑需求、生产和销售。但现在很多公司把用户产品、商业产品分开，你怎么看？