赵征：VC、PE基金今年落地，新东方投资布局的逻辑是什么？

来源:36氪

原标题：赵征：VC、PE基金今年落地，新东方投资布局的逻辑是什么？

编者按：本文来自微信公众号“鲸Media”（ID：jmedia360），36氪经授权发布。

作为目前市值最高的教育中概股，新东方的一举一动都被业内人士时刻关注着，投资方面也不例外。

公开资料显示，从2016年到目前，新东方对外投资的企业包括掌通家园、优贝乐、琢磨文化、容艺教育、斯芬克、莱特兄弟、凯叔讲故事等，涉足媒体、影视，从学科教育延伸至非学科教育，包括科技产品、青少内容、儿童体验等垂直和细分赛道。而2015年新东方公开披露的投资就有10多个……

事实上，对于新东方投资的渊源，可以追溯到2007年5月赵征加入新东方后的工作经历。彼时，赵征负责集团BD业务，帮助各个业务板块拓展和集团的合作，比如和ETS、British Council等。通过BD的资源让赵征和团队看到了国内外、上下游等各种机会，还包括考试机构、评测机构的产品、出版等方面的内容机会；同时也让赵征对集团各个板块有了更系统的了解。

赵征加入新东方时，集团总人数不到3000人，而现在新东方有4万名的教职员工。他感慨，当时太小也太初级的行业还不能称为教育行业，只能算是培训业。“在新东方上市后至少5年内，其他任何一家教育公司跟新东方的量级都相差太大，可能我们有十几二十亿、三十亿营收的时候，他们正处于三五亿的级别。”

但就是在2008、2009年，赵征和团队就已经开始尝试了几起并购案，“涉及一些区域性的并购和特别垂直细分的产品并购，都给我们积累了比较多的经验。”

赵征向鲸媒体坦言，想通过资本做外延性拓展的想法在当时并没有问题，但和新东方的体量、消化能力相关。“我们过早地做了产业整合，在产业还不能称之为产业的时候去做产业整合，融合能力是有问题的。而且团队可能也没有意识到投后整合能力，财务、人力各方面、业务系统、产品系统可能都很难去整合、融合。”

随着时间的发展，从培训业慢慢延伸出来了其他细分行业，也就有了如今的整个教育产业。而赵征也从新东方的企业发展部到了现在的投资事业部，从投资和行业的不成熟到现在的略为成熟，新东方的投资又有怎样的逻辑？对于不同阶段的项目，新东方设立了哪三个层次的基金？鲸媒体近日独家采访了新东方集团投资事业部总经理赵征。

以每年8-10家的投资节奏构建护城河、生态圈

鲸媒体：赵老师您能介绍下现在新东方的投资部有多少人吗？内部孵化和对外投资都由您负责吗？

赵征：投资部现在有7个人。内部孵化我们基本不管，其实内部孵化有两种形式：一种是还在新东方体系内、新东方控制的业务，这跟每个业务板块相关，相对独立发展或在某业务板块下孵化。另一种是从新东方离职出去创业的，也算内部孵化，比如异乡好居、迪殊科技等，这个是投资事业部在统筹。

对外投资的形式比较简单，主要是战略投资和并购这两种形式。

鲸媒体：您早期是从产品合作、上下游的角度接触了很多资源和机会，那从战略投资部角度而言，什么时候开始专做投资了？

赵征：大概在2010年以后我们开始有思路去试水投资，比如完全分开了投资部和国际合作这两块业务。我们重新规划如何做投资，跟俞老师反复沟通“我们到底应该先做并购，还是做投资？”、“先做投资要怎么做”、“先做投资要做什么”等问题。

大概花了七八年时间，首先确立了新东方最核心的国外国内业务、K12业务，然后确定主营业务以外有哪些是必须做的，可能是幼教、职业教育，或是在非学科类的拓展，也可能是K12内容研发型的，在产品、系统、工具等方面可能都有欠缺，需要补足。最终，俞老师确定的基本思路是首先新东方要做互补型的战略投资布局，构建教育生态圈。

生态圈指的是，新东方有自身最核心的主营业务，有可能将来延伸扩展的业务，也有自己没做、或者不擅长做的业务，3到4层护城河或生态圈逐渐建立起来，而我负责新东方外部生态系统的构建。

因此我们决定先做参股型的战略投资，而不是过多地做兼并收购。在产业没有真正达到一定成长成熟阶段时做并购，被并购方和并购方都很难把握之后的发展状况，整合能力、心态和经验也许并不如它单独发展的情况。我们坚定的以战略投资布局为先，开始从每年投2-3家，到现在每年大概8到10家的节奏，希望未来保持每年10-15家以上的投资速度。

我们投资最主要的目标范围是，覆盖0-25岁年龄段、和教育产业上下游相关的（企业），还包括跨行业的技术、产品、平台等全产业链的投资。

鲸媒体：那新东方有没有具体的计划关于每年要投资多少钱？