一个诅咒是，一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。可更大的诅咒是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重。

亚马逊试图逃脱这样的大公司诅咒，于是才有了亚马逊的网络服务产品AWS。这背后的逻辑是， 亚马逊将公司的一部分机能扩展成平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。

说起来也是时势造英雄，21世纪初期，企业级SaaS服务还并不普及，但亚马逊却在疯狂成长，于是不得不靠自己架构技术底层。去年，AWS业务全年营收122亿美金，运营利润31亿美元。

AWS落地10多年后，亚马逊逐步将公司每个内部使用的工具和应用都重新架构，变成了可出售的外部服务。

最近，AWS推出了亚马逊云端客服的新服务产品Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它的基础是亚马逊自己的呼叫中心。它真正价值其实在于打磨、完善亚马逊自己的客服中心。

所以就算Amazon Connect商业化失败了，亚马逊也能通过它的失败验证一些重要的问题。

毕竟，在商业化的过程中，亚马逊可以沉淀下来一批量化指标和数据，比如业务营收多少，或者该业务到底有没有产生营收。用这样的办法一判断，亚马逊就能迅速发现自己开发、使用的工具，是不是已经显著地落后于竞争对手了。

亚马逊用这种内部工具商业化、外部化的方式，来替代内部调研、审计这些浪费时间又官僚主义的办法，于是，亚马逊形成了一个能够产生现金流的反馈闭环模式，这样的方式，让它能够迅速发现内部的各种问题。

有种说法是， 你所赚的钱基本能反映你对这个世界所创造的价值，而亚马逊就在十几个领域里量化出了自己的价值。

亚马逊会干掉沃尔玛和UPS么？

现在，围绕着自己的整个生态系统，亚马逊向各个领域伸出了自己的触角，我认为，这些由企业内部长尾功能延伸出的外部服务，才是亚马逊真正难以被复制的部分。

再举个例子，亚马逊的仓储服务（FBA）业务。通过FBA产品，亚马逊允许第三方卖家将货物放入亚马逊的仓储中心，客户一旦下单，亚马逊负责将货物运送，亚马逊甚至还提供退货及其他服务，价格很有竞争力。

现在，FBA不仅对于亚马逊平台上出售的货物负责，卖家同样可以利用亚马逊的“多渠道仓配”服务，将非亚马逊订单配送至买家手中。

举个例子，美国保温杯品牌Hydro Flask在电商平台Shopify上运营一家店铺，一旦用户在Shopify下单，由于Hydro Flask接入了FBA的外部接口，就会给亚马逊的FBA发送订单指令，FBA就将货物直接递送给买家。

Hydro Flask这么做的好处显而易见。他们能够在中国生产产品，通过Flexport这样的货运代理将产品直接从工厂运送到亚马逊的仓库，这省去了自己运营管理仓库的烦恼。对于亚马逊而言，利益也是巨大的：

1.更好的利用了闲置的仓储配送能力；

2.增加运送量，可以跟UPS、联邦快递这样的物流供应商谈个更优价；

3.能直接从仓配服务中获利，2017年第一季度，亚马逊从第三方卖家服务中获得的收入为64亿美元，占到了亚马逊总营收的25%。

对亚马逊而言，这样做更深层的好处是， 通过将内部功能性业务开放给外部用户，不断地提升自己的战斗力。

毕竟，仓储、配送是亚马逊最大的成本中心，这是个劳动力密集的领域，一不小心就会出现人力冗余问题。

顺带一提，我认为FBA服务很难出现其他替代者，就是沃尔玛也做不到。

亚马逊能将成百上千卖家的货物混合摆放在一起，又能精准高效的找出用户下单的货品，这一套方法背后的技术和组织复杂性简直逆天。如果你的排列方式是按卖家品牌固定死的，那你想学亚马逊这套就更难了。

这套系统能够将货物自动拆分、分配到最佳仓储中心，并规划出最优入库路线——分配原则基于仓储容量、客户地域分布的历史数据等等，这可是个相当浩大的工程。

FBA于2006年发布，也就意味着亚马逊在这上面下了11年的功夫。我认为，对FBA的巨大投资正是亚马逊过去10年始终无法盈利的一个最重要的原因，或者，亚马逊就是选择不以此来盈利。

最开始的时候，FBA的错误率非常高，我知道有不少卖家因为亚马逊在仓配过程中丢失了他们的货物，获得了上万美元的赔款。且不说那些巨大的技术挑战吧，有哪个零售商愿意长期承受如此巨大的库存损失？

在我看来，不出5年，亚马逊就会开始做小包配送业务，这就是要跟UPS、联邦快递、美国邮政正面PK了。