Uber今日因为企业文化问题经历了一场风波，并决定重整旗鼓。但是在企业文化问题的表象之下，还有其他更深层次的问题。

文 | 36氪硅谷内容总监 徐涛

因为公司文化，Uber 这次算是遭遇了飓风般的重大挫折（详情请见这篇报道）。但即使这家公司文化没有问题，它依然有巨大隐忧，并且，这种隐忧来自于它的商业模式。

下文聊了 Uber 在商业模式上的这种隐忧。原文于四月在开氪专栏的《硅谷早知道》刊登。

这次不聊 Uber 的文化，聊一下 Uber 的商业模式

迅速的 takeaway 有两点：

1、同样是用低价和高速扩张的方式成长，Uber 却无法得到亚马逊那样的飞轮效应；

2、同样是共享经济，Airbnb 没有低价高速扩张，反而是那个更能得到飞轮效应的公司；

因此, 即使 Uber 的公司文化没问题，我也没那么看好Uber。

在正式论证之前，我想抛出几个现象。

第一个现象是，虽然在我生活的硅谷地区 Uber 已一副赢者通吃的姿态，但在别的地方未必如此。例如在中国，Uber已退出这片市场；或且不说海外市场，即使在美国，很多城市也依然挑战者层出不穷。

例如我住在纽约的朋友会说，纽约客们更加喜欢 Via，除此之外还有替代品 Juno 和 Gett；而当我去奥斯汀参加西南偏南发现无 Uber 可用时，本来很恐慌，但立刻发现没有Uber，但有 RideAustin、Fare和 Fasten呀，而且除了界面难看点之外，使用体验和 Uber 并无太大差别。

第二个现象是，很多人都在担心 Uber 一家独大的情况出现。去年年中，我卸载了Uber，开始使用Lyft，即使Lyft会贵一点，因为觉得Lyft也死了，Uber实在不会善待消费者。我起初以为这只是我个人的阴暗心理，结果发现很多用户和我想的一样。去年年底，彭博科技一次访谈中的主持人和记者也纷纷说他们因为同样的理由卸载了 Uber ，嗯，大家对 Uber 的担心是普遍的。

第三个现象是，当轰轰烈烈的“删除Uber” 运动开始，将近20万用户卸载了 Uber时，Uber 迅速推出了一个超低价月票功能，挽回了不少需要日日打车通勤的人。但，这貌似也是它想到的唯一一招应对策略了。

通过这三个现象，我想说的是，即使 Uber 现在当之无愧共享打车行业老大地位，但它的唯一优势似乎只是在低价——优势肯定不在于品牌，也没有可以牢牢黏住用户的服务，atv，更不是甩了对手几条街的技术独特性。

当然，低价也没什么问题。有时候，低价能转化成为一种无敌的竞争力。看看亚马逊好了，简直是成功应用低价策略的典范。

但重点在于：亚马逊的低价带来的飞轮效应，在它和竞争对手之间建立起了一个极高的壁垒呀。

简单解释一下亚马逊的飞轮效应。在其零售业务上的表现是：价格优势能带来更多用户，进而带来更多销售量；这使得亚马逊能对供货商有更多议价权，也能说服让更多第三方供货商在其平台上销售；货物的丰富性又带来更多的用户，循环往复；另外，越来越多的用户和供货商以及因此带来的交易量，使得亚马逊的固定成本例如仓储和网站平台都能达到最大效用。

在亚马逊的 AWS 云业务上的表现是：它一点都不介意亏本给新用户长达一年的免费试用期，因为这样 “用户的增加能带来更多的使用量，就能让亚马逊继续增加基础设施的建设规模；这能减少成本，开奖，进而支持亚马逊继续降价。而在这过程中，得到好处的是整个系统，因为这种加速过程能产生更多创新，并给整个生态系统提供更多功能和服务”。 引号内的，是当年亚马逊副总裁Andy Jassy 接受我采访时说的。亚马逊的高管简直随时随地都要说一下自己业务中的飞轮效应。

但 Uber 的低价能带来飞轮效应吗？

做个比较好了。亚马逊海量的用户赢得了挤破头想要进来的供货商，但Uber的用户却无法为Uber带来更多的司机，Uber常年需要用现金奖励这种方式来赢得新司机；亚马逊的海量用户也能让供货商心甘情愿地在亚马逊的平台上投入精力优化自己的商品展示，但 Uber 让司机自发工作更长时间的能力却有限，现在甚至到了需要用心理学行为学的方式来诱导操控司机行为的程度；亚马逊在扩张时除了语言的障碍之外，基本没有地域的限制，在旧金山的人也经常会买到发货自中国深圳的商品，但Uber每进入一个城市都需要配置一套人马，一个个去攻城拔寨。

而且，亚马逊规模的扩大看起来让这个游戏中的每个人受益，用户自然很开心，例如我就很高兴能在亚马逊上从办公用品到生鲜都一站够齐；供货商虽然开始不高兴，但他们现在觉得虽然利薄，但可以多销呀。现在，这种规模效应惊人，在美国，除了化妆品零售和生鲜，其它品类几乎都已被亚马逊拿下了。