然而这种清净的富贵闲人生活并没有持续多久，顺丰的放权管理逐渐出现破绽。随着网点和人员的增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在利益的驱使下，一些加盟商夹带私货、延揽业务。如果不及时控制，顺丰很有可能丧失掉经营起来的信誉和市场。

1999年，一个投诉电话打到王卫那儿，意识到事态已经很严重的王卫，明白自己需要马上回归。同时，他性格中强硬的一面开始凸现，青年王卫这时迸发了他的魄力。从1999年起，顺丰不动声色地展开了全国的削藩收权行动。王卫的方法是刚柔并济，一方面强制要求加盟商将股份卖给他，另一方面对加盟商以后的福利待遇给出了相当丰厚的条件。这场改革遇到了各种阻力，王卫甚至受到了生命威胁，但他也毫不退却。正是由于他的坚持，经过两年的整顿，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外，足以看出王卫的雷霆铁面。

2002年，顺丰在深圳成立了总部。斩掉了发展的阻碍和荆棘，王卫在31岁这年收权成功，将顺丰变成“自己一个人的企业”。实现大调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，一切迈入正轨。王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。

2003年，非典肆虐，给全国笼罩上了一层白色阴云，而对于快递行业来说这场灾难却是难得的商业机会。顺丰身处SARS的广深重灾地区，人们不敢轻易出门，使得快递业务量猛增；而疫情期间，航空公司的生意萧条。2003年初，航空运价大跌，顺丰抓住机会，顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家也是当时唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，当时扬子江快运的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

货物上天，顺丰得以实现了全天候、全年365天无节假日派送，也大大提升了快递的速度。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。货量增长，形成规模优势，从而又抵消了包机的成本，形成良性循环，更增强了顺丰的优势，使之成为当之无愧的“速递”。顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的黄金时代。

对资本说不：杀手与佛教徒

在顺丰的竞争对手那里，对于王卫有个评价：市场上的“杀手”，佛教徒的心肠。而顺丰内部，则认为王卫有三个特点，一，对员工很尊敬；二，有理想主义；三，有社会责任感和关注弱者的情怀。

王卫是佛教徒，他的办公室里有6尊佛像。曾经一夜暴富让他得意忘形，是他的妻子和佛教使他重新保持冷静。佛教对王卫的影响深刻体现在他的员工管理理念上，佛教中有很多“法”故事，这些故事的宗旨都是帮助世人“正知、正念、正行”。王卫希望顺丰能够长期地发展，让一批人得到有尊严的生活。他曾这样为内部员工解释顺丰为什么不上市――“如果上市的话，环境将不一样了，你要为股民负责，你要保证股票不断上涨，利润将成为企业存在的唯一目的。这样，企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁。”

不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。而顺丰也有着有效的激励方式，使这些人所劳有所得。顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系，而且工资是计件的。这样的制度保证了顺丰员工工作的积极性和效率，也保障了顺丰的高服务质量，更契合它的高端定位。顺丰的基本工资不高，但提成的利润是没有上限的，这也是为什么经常看到顺丰的收派员来去匆匆。因为件的数量和收益直接挂钩，他们就像给自己打工一样，月薪上万在顺丰早已不是特例。