苹果在供应链管理方面的强权绝非以讹传讹，在苹果自身遭受盈利压力时，逼迫供应商降低元件或服务价格便成了直接选择。比如从2016年第一季度开始，苹果加强对供应链的严格管理和控制转移，特别是要求中国台湾相关的供应商降价20%。

　　但情况似乎出现了转机，一则随着苹果出货量的下滑，不少供应商正在谋求降低对苹果的依赖，比如富士康加强了与其他手机厂商的合作；二是不久前高通起诉了苹果的四家代工厂，再次给供应商敲响了警钟：在苹果的强势和命令下，四家制造商不惜拒绝履行与高通执行了近20年的协议，给自己造成了巨大的商业风险。

　　国内不缺少苹果的追从者，以至于延伸到对供应商的强硬管理上，此前也曾有媒体报道小米与供应商关系中“量大欺人”的现象。可强硬的前提是，手机厂商的出货量基数很大，且一直在保持增势。一旦这个前提被打破，没有供应商愿意与之“一荣俱荣，一辱俱辱”，表现出来的就是供应链问题上的危机重重。

　　诚然，当市场竞争趋于稳定，爆发式增长成为小概率事件的情况下，供应商也在谋求更加平等的供需关系。除了加强自身的研发能力，如何与供应链企业实现共同进化成为手机厂商需要思考的新问题，例如坚持严格的供应标准，同时又保障供应商的利润，进而在提升供应商水准的同时也加强产品的品质，这大概就是蜂群思维中那只看不见的手。

　　渠道管理：不同定位下的商业抉择

　　进入2016年之后，国内手机市场对渠道的讨论空前的激烈，尤其是线下渠道大有被“封神”的迹象。一如当年对互联网渠道的追捧，大多数手机厂商在线下渠道的问题上，依旧表现出了一定的盲目性。

　　笔者比较推崇赵明关于“能力边界”的说法，在巨头林立的手机市场中，不同厂商之间有着不同的优势和劣势，好比说OPPO、vivo在线下渠道上的强势离不开近十年的深耕，与线下的一二级代理商形成了强大的利益共同体；再比如说小米、荣耀与生俱来的互联网基因，对互联网渠道和电商平台有着良好的消费者基础。这些都是决定手机厂商渠道策略的参考。

　　不过，现实并没有遵循理想中的发展轨迹，小米、魅族、金立甚至是锤子在线下渠道的布局上都略显疯狂。以小米为例，在积极推进小米之家零售店的同时，还与连锁巨头迪信通等线下渠道商达成了相关合作。结果似乎有些不尽如人意，从今年2月份的线下销量成绩来看，OPPO以700.2万台的成绩夺冠，vivo达到了617万台，小米仅为110.2万台，甚至与荣耀在“轻模式”下取得的207.5万台也相去甚远。

　　一个简单的道理，销售渠道和商业本质并没有必然的关联，线上渠道和线下渠道对产品的结构成本有着不同的要求，拿着线上渠道的结构成本去冲击线下市场，对渠道商乃至用户都是一种伤害。按照自组织的原则，渠道商应该具有自治的特性，没有强制的中心特性。简而言之，给渠道合作伙伴赚钱的机会，atv，使其愿意进行合作，愿意加大投入。

　　当然，在供应链和渠道管理之外，企业的内部管理、用户管理以及软件生态等也可以看到自组织生态的趋势。举个例子来说，安卓的卡顿和碎片化一直是诟病的槽点，手机厂商也积极在这个层面进行优化，传统的做法是提高硬件配置，再通过跑分向消费者展示实力所在。

　　但自组织生态下的做法，向上与软件厂商合作进行针对性的优化，比如荣耀在“王者荣耀”、“阴阳师”等热门游戏上与上游厂商的合作；向下积极收集用户反馈，同时自身在产品上进行严格的老化测试等，同样是自组织的思路。

　　结语

　　手机行业的残酷竞争随着市场的进一步饱和将会更加激烈，留给爆发式增长的机会也越发的渺茫，且以往的案例证明，短期的功利主义并不能形成能够传承的竞争力。这个时代，需要的是打造足够良性的自组织生态。