我以前也不太想战略，尤其猎豹高歌猛进时。后来，开始慢慢思考，今天我们遇到的问题，一定在各个层面都出问题了。一定不是简单的归因。当然，它可能是直接导火索或表现形式。如果你够强壮，你的抗打压能力应该够强。如果没到那个能力，就说明底下没有夯实。

　　8

战略三板斧：预测、破局点、All in

人的认知差距，会迅速拉大。过去四年，我们公司保持着每年150%的增长。但，你对这个世界的认知，你的判断能力，能保持每年翻一倍增长吗？其实 非常难。这就是用固态模式做事情。

看到一个亮点，我们做了，觉得自己那三板斧有用。但，你发现进入深水区后，三板斧根本没用。曾经自己带着十个人，就把这场仗打下来了，那是一个多么美好的时代。

过去十年，中国互联网都可这么干。但后来发现，不一样，结果越做越不好，越做越累，关键很委屈。因为每天都很努力的工作，然后说这个事没做好。本质是我们缺乏方法。

所以，我说寻找大格局下的破局点。以前，对战略想得少，对风口也想得比较少。我记得，周鸿祎给我传达过一句话叫“只要坚持一个点做下去，就会有机会”。后来发现，当时的互联网是严重的稀缺经济。那个时候，就像西部大开发，遍地是机会。只要你想做一件事情，活下来就是王道。所以，剩者为王。

今天不一样了，红海竞争了。这种竞争态势下，真的得认真思考。每个点不 能单做，或许做下去有机会，但人家已经布局重兵。或者有很多事情，超出了 你的认知。这就要求你有格局和破局结合的思考模式。

我以前讲过一个战略三板斧：预测、破局点和All in。其实，这代创业者，讲单点的故事更多，但格局思考少了 。

格局思考是一种思维习惯。至少像我这样草莽出身的人，以前想的更多是一个 小的点怎么撬动。但整个大行业、大风口、大机会的思考不够。看到的都是 一些热点。想到的都是一些兴奋点。

这个时代，变迁之快，使得一个所谓小的兴奋点，在红海竞争中根本微不足道。第一，很难形成真正的爆发性。只有稀缺时，才可能有爆发机会。第 二，很难形成突围作用。对手对你严防死守，你只稍微做一些亮点，很快就被扑灭了 。

如果换作五年前，我可能不是这么思考问题。那个时候，就觉得360免费做成了，再做一个差不多的，也能做得好。

但现在，我会认为，有一些关键词，一定要去琢磨。如果每个人都在讲这些词，你就把这些词放在脑子里经常琢磨。

我曾经跟苹果前CEO交流过，他认为一把手的两种能力非常关键。 一方面，能跳出来，看到行业之间各种变化的机会。另一方 面，又能深入进去，看到变化的连接点，能把这个点做到足够极致。当这两个方面之间产生交叉，一个时代要开启了，这就是巨大的行业机会。两者缺一不 可。

这也是为什么我一直强调，有格局思考，才有战略认知。而战略的核心，就是对清晰目标持续推进的路线图。

有一次我跟腾讯总裁Martin聊，我说，今日头条挺猛的，抢你们朋友圈的流量，你们得重视。他就苦笑一下说，是，但你知道互联网就像武林大赛，你有一群 人，却打不过一个高手。关键点就在于两种认知的比拼。

后来我反思，公司高速成长，其实是一群人的成长。而这群人的认知，其实没有像业务成长那么快。你给他很重要的位置，他对这个行业的认知最后就代表着这家公司的认知，最后就出问题了 。

我在清理行业干了十多年，包括以前能做360和猎豹清理大师，在清理这个点上，用户怎么使用手机这个点上，我的认知肯定穿透了全行业。所以，这个点上，我能找到机会。

今天在互联网公司，你得在一个领域，在这个认知点，有你非常认可的人，且能真的理解深入的人，去担当重任。

最怕让做报告人的认知取代行业的认知。而做报告的人，一般未必有行业有深入理解。最后造成，看上去投了很多人，但整个认知维度不够深。投了很多资源，沦为无效资源。

所以遇到一些困难，都不是问题。最怕遇到困难后，你觉得事实就是这样，而不去更新认知。这才要命。