还有一个反向推理的方法来区分到底是业务驱动还是技术驱动，当一个 CTO 开始做业务的时候，如果 1/3 的时间在外面，你的公司就是业务驱动。当一个 CTO 天天呆在公司里对业务不看不管，或者当一个 CTO 对于产品有很大的影响的时候，你的公司更偏向技术驱动。

当技术开始做业务的时候，必然对于业务有敏感度，他会看到业务的缺陷，他知道技术怎么搭会让业务得到更多的优势。渐渐的公司开始依赖于技术、业务也离不开技术，这时候公司已经是技术驱动的公司。当公司利用技术已经创造出新的业务，那它已经是一个卓越的技术驱动的公司。

如果一个 CTO 还是不知道怎么样平衡业务和技术，我的建议就是，腾出你的时间，把你会的东西先让其他人去做，你的时间用来走出去。可以和业务一起去做事情，去了解市场，你的观察度和角度不一样，当你去实际的看了市场三个月，如果还不确定自己的技术投入和业务投入，就是你个人的问题了。

　　管理者的态度：我不是老板

有一点必须要承认，即使知道了所有管理的方法，也不是所有人都能够擅长管理。一个管理者有其必备的素质。

首先，管理者应该擅长沟通，能用最简单的话把复杂的概念说清楚，还要找到可以引起听着共鸣的方法。比如用管理男朋友的案例跟女孩子沟通技术管理，就是在用她能听懂的语言沟通。如果直接跟她聊技术管理，她可能很难理解，印象也不深刻，因为她没有相关经验。专业术语对她来说是一连串陌生的概念，但是用了管理男朋友的案例，她可能瞬间就记住理解了。

第二，管理者要愿意沟通，如果没有沟通的意愿，只做喜欢做的事和派发任务，那就不能成为一个管理者，也不是一个好的感觉者。作为一个管理者要看中其他人的成长多于自己的成长。

第三，管理者要有正确的态度，管理者应该清楚“我不是老板，而是服务其他人的”。

而坏的管理者常常认为自己是老板，他认为我派发的任务你负责去执就好了。但是个人的思考有个天花板，把自己当成老板，你的高度就限制在你思维的天花板上。你不接受底下的创新思想，也给其他人足够的空间去做事。这时候你在做加法，你认定的东西让大家去完成。

一个优秀管理者应该有醒悟的地方就是：他应该做乘法。一个只有 20 个人的团队做乘法，可能获得两倍、三倍、四倍甚至更多的作用，他发挥的是 40 人做不到的力量。当你有 200 人，2000 人时候，这样的优势会更加明显，所以一定要做乘法。乘法也代表器重其他人的能力，领导者要有足够的思想、规则和魅力把大家凝聚在一起。

如果一个领导者大部分的时间用来思考专业领域，而不是管理和沟通，并且一直被困扰，他可能不适合做一个领导者，或者说没有意向去做领导者。

　　技术领导力的三要素：敏感度、趋势判断和赌徒精神

对于技术领导者还有一个很深的误解：“不懂技术不能做 CTO”。我们举个例子来说明这句话到底错在哪。

如果把程序说成一门语言，我们来看中文的发展史，一笔一划→单个字→一个成语 / 句子 / 诗歌。当中文发展到成语阶段，四个字已经能够表达一个完整的故事。把 java 看做是单个字的阶段，那今天的程序已经可以堪称一个成语。我们整个支付三行代码就可以实现，所以当技术已经到了成语阶段的时候，就像一个写文字的人变成写成语的，这是不一样的状态。写诗的人不一定擅长的去创造文字，写句子或者创造成语的人也不一定擅长写诗。回过头来看技术也一样，技术并不一定是最重要的领导能力，要看技术能够表达出什么东西，这反而是最重要的，你用什么样的方式去表达最擅长于这一个场景的解决方法，这是一个技术领导者需要的敏感度。

要有判断力，今天有很多框架同质化非常厉害。比如淘宝框架可以支撑双十一，而你恰好非常理解阿里的框架，你把它生搬硬套到一个比较小的初创公司，但是又重又贵框架根本不能给公司带来利益。这时候你缺失判断力，而判断力是技术领导力钟最重要的一点。

还有 对于趋势要明白，现在技术大趋势是什么，今天这个市场上和 5 年前、10 年前肯定不一样。作为管理者你应该区思考怎么应对这个趋势。比如今天的大数据已经开始成熟了，怎样能更好去利用它？大家都知道怎么搭大数据，就像一个三岁的小孩能讲出一个成语，但是怎么用这个成语是非常关键的事情。