最终还是要给对的人对的舞台，领导者要让大家知道在这里能学到东西。这也就代表你要把做熟悉事情的人手中的东西，拿出去给其他人。点融有一个文化，我们从来不去干自己会的事，或者说我们争取去抢老板的工作。这个在中国很忌讳，觉得去抢老板的工作会让老板心里不爽，甚至老板觉得自己受到威胁就把你炒掉，这是一个发展慢的公司的思维。因为一个萝卜一坑，每个萝卜都找准自己的坑就好了。

但在点融这种发展很快，而且有无数机会差人落地的公司里，如果没感受到压力就代表没挑战，没挑战就代表你天天在做会的事。所以我们有这个习俗：把会的事让给不会的人去做，这个过程中他们必然会去摔跤，你要去教会他们。但在这个过程中他们对于公司会产生高度的认同感。因为他觉得他在这学到了东西，有进步和提升，他的职业生涯被照顾到。而恰恰这些你让出去的东西，反而是你做最好的东西。这是一个很有趣的概念，你要把做得最好的东西让给其他人去做，这时候你才有时间去做那些其他任何人做不好的事情。

　　业务看的是今天而技术着眼未来

还有一个问题也是困扰技术领导很重的问题，那就是技术驱动和业务驱动。真正的技术和业务驱动的差距在于业务看的是今天，或者是短暂的明天，而技术放眼的是未来。

一个业务可能只需培训半天就可以拿刀上战场，而技术至少要培训三个月，并且给他们配置好装备盔甲后才可以上战场。上了战场后，他们又不那么灵活，如果目标突然改变，他们要绕很多路才能击中目标，也就是说领导者传递的目标越准技术打的越准。从这个比喻来看，市场就是千变万化的，当你只做今天的事情，或者只为了满足业务的时候，需求永远是紧急的，它最大的状态就是几乎天天在加班，这是一个业务驱动的公司。

很多时候老板不重技术，认为多雇几个业务会直接产生利润，这是短暂的思路。技术应该做得是创造出一些新的市场和工具，当技术搭建的东西渐渐领先于市场的时候，业务可以用技术去做更好、更有优势的产品。如果是蓝海，用业务去铺效果很明显，需要很少的技术去支持，但是在中国有个特征，所有的蓝海一律都会变红海。

如果变成红海后，公司在技术仍然有明显的优势，那赢的概率会大一些。业务模式可以照抄，但是技术这一套是搬不走的，所以技术驱动在于你是不是在创造新的、更有效的工具、新产品和新机会，导致公司可以做更多的业务。

这是技术导向公司和业务导向公司最大的区别。一个技术导向的公司会有绝大的优势，因为他看的更远。他会去舍掉那些短期的利益目标，而是去争取更长久却最大的利益蛋糕，技术驱动的公司一般危机期发生在初期，度过了初期的危机后，越到后期效率越高。

今天我们去比较两个比较火的共享单车公司，他们虽然都已经落地，但是仍然可以说还在初期。他们一个是重技术，一个重业务，很明显一个是业务驱动，一个是技术驱动。发展至今，竞争已经开始有差别，虽然还看不出输赢，但是我相信如果两年后两家公司都存在，而业务驱动的共享单车公司不向技术驱动转换，那么技术驱动的共享单车公司赢的可能性更大。

虽然技术驱动有明显的优势，但也不是所有公司都适合。越垂直领域的公司越难技术驱动，它只能保持运营优势。技术驱动需要用现在的时间去思考未来，要用现在的人力和财力去探索，有些公司是做不到的。

比如某些电商公司，电商的运营模式做互联网的人一眼就能看懂，包括行业经验、运营、活动以及社交属性等等。理论来说，另外一家电商在竞争的过程中可以通过很多方式打赢，比如砸更多钱和广告，拼命的加班、挖人等。在这个情况下，他只能用时间争取业绩，这样的公司很难技术导向。

公司分短跑和长跑，红海公司一般都是短跑，短跑的公司是不可能有技术积累的。技术公司是长跑，当做得快和能不能赚钱是很不对称的。在金融行业里做得越快死的越快，金融里钱是可以投出去的，投钱很容易，能不能收回来是另外一件事，这个是需要高技术解决的。所以作为一个 CTO 你要先认定公司做的东西是长跑还是短跑。确定能长跑的情况下再去思考这里面的技术优势在哪里，怎样争取技术优势，所以并不是所有的公司可以技术驱动。

　　走出去看怎么平衡业务和技术