第一个方法，描绘愿景。这一点可以向马云学，如果连你自己都不好意讲出来要做的是多大一件事，那你就不可能希望对方能加入你的团队。

　　第二个方法，保持耐心。当你在说服一个人才加入的时候应该反过来想，如果这个人真是人才，你给他描绘一次愿景他就马上决定加入你了，不是说你太优秀了而是这个人可能不够牛，太容易被你说服了。

　　我们在招人的时候，都要花很多时间和他沟通、交流、描绘愿景。比如沟通完之后要相互添加微信，那他在微信上随便发点什么东西我都第一时间去点赞，就这样一点一点让他感受到你的态度。任何与说服相关的技巧，最重要的就是换位思考，也就是要站在对方的鞋子里去想问题。另外，回报这个东西是绕过不去的，你也要给能够体现对方价值的现金或期权。

　　第三个方法，寻求帮助。在领英我们陆陆续续招的几位同事中，有两位的加入难度相当大，一位是负责技术的王迪，一位是负责销售的于志伟。

　　在说服这两个人加入的过程中，我都让他们两人见了同一个人——沈南鹏。大佬花十分钟二十分钟和他们聊一聊，表达了对公司的看好，我相信这对说服他们加入起了非常大的作用。

　　如何留住人才

　　当我们招来人才后，又该怎样把他们留住？

　　根据我们的职场报告，我们看到员工跳槽的两大主要原因是：发展空间和工作内容。一个人离开公司往往是他觉得在这个公司没有太多的发展空间了。

　　图片来源：《领英中国职场人士跳槽报告》

　　反过来看，工作强度排在离职原因的最后一位，这对创业公司来说是个好消息。你给员工提供足够有意思的工作和成长空间，哪怕这个工作强度大一点他也不会轻易离开。

　　其实，留人最重要的还是在企业内部塑造一个好的文化和价值观。企业文化和价值观其实不太一样，价值观是衡量一个公司里员工行为规范的准则，也就是说公司提倡什么或反对什么，所有人都要遵守的东西。

　　什么是文化？文化就是根据价值观，通过大家在日常工作中的努力所达到的一种氛围。任何一个国家、地区甚至一个小的团队，都会有自己独特的文化。

　　以领英举例，直播，我们强调这几个文化：

　　第一个是同舟共济的文化。在一个公司里，业务部门像是划船的，但我不想行政、法务、财务这些支持部门只是站在岸上看。每个季度业务不达标，不是业务部门没有达标，而是大家一起没有达标。营造同舟共济的氛围非常重要。

　　第二个是结果导向的文化。

　　第三个是诚信的文化。诚信是最基本的，一个公司只要高层以身作则，下面也就不会有太多的问题。

　　第四个倡导幽默的文化。互联网创业是较为艰苦的，提倡保持幽默感，更能让大家苦中作乐，也有助于大家在工作上发挥得更好。

　　如何开人

　　开人是很多中国管理者所不愿面对的，这也是人之常情。实际上，当我们讲开人的时候，也没有一个固定的标准，什么时候该走，什么时候不该走，采取什么方式请别人走，其实是没有定论的，这个还是要结合公司的实际发展而定。

　　但这里我想和你分享一个非常重要的公式，它或许有助于你把握开人的尺度。管一个公司，无非是管人、管事两件事。根据这两个维度可以在平面上分成四个象限，最棒的公司在右上角，也就是人也管得好、事也管得好。这样的公司有吗？有，但非常少。

　　最差的公司是人也没管好，事也没管好，这类公司相信很快就会倒闭。对于一个早期创业团队而言，往往会出现这样一种现象：把人管得很好，或者自己感觉把人管得很好，但是事做得不好。这样的公司用英语说是Country Club，也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的，团建、吃饭像一个家庭一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好。

　　我刚加入领英的时候，和负责福利的大姐聊天，大姐问我说，你知道领英在中国年假是几天吗？我回答按全球的标准，一年5天。大姐说，领英的年假一般都是15天，甚至20天起步。

　　我说中国有些互联网公司，他们一天工作12小时，一周上班6天。我们年假15、20天加上每天8小时工作制，再算上双休节假，那我们不战就输了。