随着管理层级的增加这个问题只会呈“指数式”恶化。每一层级都会对下一层做同样的事情。从头到尾每一位经理都认为“这只是一个轻量级的请求”或者“这只是对正常流程的小小改动。”所以不是什么大问题。

　　下面我来提供一些技巧，这些技巧可以帮助你如何去考虑团队的管理文化是否朝着正确的方向在走，这是从经理的角度来写的：

这是个问题吗？经理首先应该提出的问题，是否存在问题？永远不要预设问题，哪怕这是你的第一手观察。眼见未必为实，经理手上基于个人观察或观点得出的轶事证据一样是危险的。这是一个新的数据点的机率永远都存在，但从问题出发意味着会有学习和发现。

我能自己回答吗？经理尽管日理万机，但永远都应该设法自己找出答案。要学会利用工具。即便如此，也要做好准备，问问专家该数据是否正确，如果不准确的话原因是什么。再次地，要专注于学习和发现。

这对大家做自己的工作有帮助吗？作为经理永远不要假设你以为有助于某项工作完成的事情就真的有帮助作用。不管你如何身居一线，在什么才是有帮助的事情上，聪明有创意的手下可能都会有自己的想法，而这些想法未必就跟你的想法一样。在提出具体建议之前，经理都应该思考团队在任何特定时候想做而没有做的变化、分析、报告、信息等是什么。

我分享的是我认为只有我知道的东西吗？作为经理如果你认为你有一些独特的观点或者信息源的话，问问自己如何把裸数据/观察交给团队。当然，作为经理你可能会出席一些重要的管理层会议，或者去出差或见客户——所有这些你都应该问问自己可以分享那些心得和背景知识，而不是仅仅是交代任务或者跟进。大家都非常擅长过滤无趣或者乏味的信息。大家也都非常擅长在一次疯狂的要求之后捏造最疯狂的理由。最好还是改进大家过滤的技能。

你有没有对问题进行框定，对成功做好定义？经理越是频繁地认为自己正在修正、调整或者优化团队的工作，开奖，则问题越有可能是经理没有框定问题的范围以及对成功做好定义。领导不在于“怎么做”而在于“做什么”和“为什么要做”。你要做的是问清楚大家是否已经理解了做什么和为什么要做，而不是告诉大家怎么做。

　　如果要问手下问题，最好问这个：“我怎么才能帮到你？”

　　管理最重要的经验不是撸起袖子愿意加入团队一起干。相反，是要知道你让大家去做的事情是不是真的跟他们的工作有关，或者换句话说，作为经理，你得知道如何去定义自己的工作。为此经理需要提出问题，而不是要求工作。如果要问手下问题，最好问这个：“我怎么才能帮到你？”