编者按：很多人对管理的理解就是发号施令，让别人干这个干那个，atv直播，去支撑经理自己分内的事情。但前Windows产品总裁、现为A16Z合伙人的Steven Sinofsky认为，管理不是叫别人做事情，重要的不在于“怎么做”，而在于“做什么”和“为什么要做”。

　　埃莉诺·罗斯福说：“叫别人干你自己不愿干的事情是不公平的。”这是管理最重要的经验之一。这一点大家经常会写到和谈到，但是往往还是会误解。

　　对于这句话一般的理解是经理不应该让团队成员去做那些经理不愿做的令人讨厌的工作。或者换句话说，如果有什么事情是比较讨厌的话那经理也应该加入。这么说当然也没错，但我认为这只是基本礼仪。

　　管理并不是叫别人做事情。

　　真正要吸取的经验教训要比这深刻得多。管理并不仅仅是叫别人去做东西。如果你认为是的话，那就有问题了。不管日子是好还是坏，做创造性工作的聪明人很少会响应别人告诉他要做的任何事情，更不用说令人讨厌的工作了。

　　不管日子是好还是坏，做创造性工作的聪明人很少会响应别人告诉他要做的任何事情，更不用说令人讨厌的工作了。

　　这个挑战的根源在于大家是如何向管理过渡的。如果你正在朝着这一路径前进，那么也许有一天你再去上班就变成经理了，不管怎样，从那一天起一切都将变得不一样了。我知道这听起来似乎有点夸张，但事实就是这样的。之前你整天关心的是把自己的事情干完。然后突然之间你“手下有人”了，你的关心就变成了他们有没有把事情干完，干得怎么样，他们是不是高兴，你有没有招到合适的人或者炒错了人，绩效考核是否合理，或者甚至完成的是不是合适的事情。

　　这可不是什么小事。

　　对于那些现在替你工作的人来说也一样是大事。他们会问类似什么会发生变化，我的经理是不是一样欣赏我的工作，如果我做的工作出色的话我如何才能知道，我会不会获得晋升等问题。

　　这一切都很正常。人都是要学习、成长、发展和调整的。但真正的挑战来自于经理开始思考“我的团队”，“我的人”，“我的项目”时——第一人称的使用往往是第一个警告信号。语言上的隔离——区分我和其他人——往好处说也是有风险的。

　　这种宣示本身从很多方面来说会令团队困扰并且对文化造成伤害，比如当经理以第一人称讨论团队工作——当经理在说“我试图完成的是……”或者“我致力于改善……”时，别忘了还有“我们”以及“团队”。

　　当经理开始认为“我的人”只是支撑经理并且让经理的工作变得更简单一点时，更大的挑战几乎总是随之而来。这类思维方式的结果是经理会开始让大家做有利于经理自己的事情，而不是有利于团队成员或者工作的事情。这就是让大家做自己不愿做的事情了，因为他们认为别人就该为经理做事。

　　这是一个相当凶险的问题。一天经理可能担心某件事，比方说提交率或者客户转化率或别的什么……也许这是出自媒体的一份报告或者财务的某些近日数据或者销售的一张便条。这位忧心忡忡的经理很自然就会想知道为什么。为此经理开始要数据、报告和信息。突然之间大家就在做管理的事情了。

　　团队的人现在在幕后在做着查询、制作报表以及试图理解是什么导致了所有这些问题发生，然后不断反复——更多变化、更多的视图、不同的数据切片。

　　与此同时，经理认为“这正是我需要做的事情，我得弄清楚这件事情的真相。”尤其是经理往往认为自己有一些独特的洞察或者观察，或者一些自己有而别人没有的经历（“刚刚跟客户讨论回来”就是非常常见的一种说辞）。

　　从这一刻起，这位经理就是在建立一种将团队当作支撑该经理的职能机构来对待的文化。之前大家都在做别的事情。现在这帮人得找出经理想要什么然后去做全新类型的工作。

　　我说的是一种危机，或者说一些新数据导致了这种局面的产生。其实并不需要这样。有时候由于经理，尤其是新官上任的经理，基于自己从事相同工作的经历，有了改进团队工作、效率、质量等等的点子之后也会出现这种情况。这往往是新流程诞生的地方，尤其是会冒出新的周报或者报告。这位经理只是设法掌握团队的工作，而团队通常认为那些工作正是经理需要做的事情。

　　这种情况的问题在于，经理对管理的定义跟团队的定义脱节。经理往往认为团队需要领导力，控制以及责任。而团队认为经理是提供支持、资源以及空中掩护的，是能够让他们提高专注度/减少干扰的。双方的意图应该都是对的，但最终经理却让大家做不情愿做的事情。