近几年全球化带来的行业竞争不断加大，这能解释部分公司为了追赶速度而牺牲产品质量。但 Samuel 发现有一个陷阱，无论是过去还是现在的公司都无法躲过——执迷于发布新产品或者新服务，但不问背后的原因。

　　新产品既没有考虑顾客的真正需求，也没有潜在的价值。而这样的悲剧在历史上反复上演。

　　在英国维多利亚时代（1837–1901），当人们发现电的潜在用途后，就跃跃欲试，“他们用这个令人激动的，带有魔法的新事物创造各种各样的新产品，有些甚至是危险的！”Samuel 说。比如宣称“每一个已婚妇女都应该穿的电能紧身胸衣”，据说这款胸衣能散发健康能量，治疗女性背部疾病、感冒以及风湿病；还有治疗便秘和疟疾的电能梳子…

　　现在听上去荒唐至极，但在当时那股为了创造而创造的热情还是让它发生了。

　　电能紧身胸衣

　　在 Samuel 的展品中，有一个极端且复杂的失败悲剧——柯达。1996 年柯达曾在最有价值的美国企业中排名第四，但柯达始终无法摆脱故步自封的文化。

　　1975 年柯达就生产出了数码相机，管理层对此的反馈是“很可爱，但别告诉任何人。” 他们担心数码相机会影响公司利润颇丰的胶片冲印业务，因此拒绝做出任何威胁到当下利益的决定。

　　即使 1995 年公司推出数码相机 DC40 后，他们仍致力于让人们购买相机以及配套的打印机和纸张，寄希望于传统的盈利模式。

　　在 Samuel 看来，柯达最大胆的决定是上线了分享照片的网站 Ofoto。但遗憾的是，他们把线上分享看做是现有业务的衍生，而不是全新的业务方向。当人们转向手机拍照时，柯达仍拒绝改变商业模式，“他们太固执了，”Samuel 说。

　　与之相对应的徕卡尽管在 2006 年才推出数码相机，但现在公司的年收入已经达到 3.6 亿美元。

　　柯达 DC40 数码相机

　　柯达也曾找过外援——被《纽约时报》称为“创新沙皇”的哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森，他是《创新者的窘境》、《创新者的解答》畅销书的作者。克里斯坦森在接受《哈佛商业评论》采访时提到他曾和柯达进行了三天的讨论，柯达得出的结论是：创新者的窘境就是柯达当时的窘境，做对了所有的就是最大的错误。

　　为了摆脱对母公司的依赖，柯达曾按照克莱顿·克里斯坦森的意见设立了独立的产品部门，研发并销售价格低、像素低的产品 Easysahre，这款相机曾占美国相机市场的三分之一。

　　而接下来的故事就很熟悉了：柯达换了新任 CEO 后，便判定独立部门和其他传统部门毫无区别，利润空间小，且增加了成本。于是这一部门被并入公司已有的组织架构，相机份额随即跌倒 12%，最后卖给了总部位于新加坡的电子制造商伟创力。

　　Samuel 选择将柯达相机在博物馆展出并不是想说明其产品失败，而是策略失败：“柯达发明了数码相机，也投入了生产，但最终是数码相机毁了柯达。”

　　2012 年柯达宣布破产，16000 人随即失业。同年，Instagram 以 10 亿美元卖给了Facebook。

　　1999年，演员 Linda Evans 曾是电能面膜的代言人

　　声称每月电几次，能使人更美的电能面膜

　　当我们和 Samuel 聊到，如果一定得有谁为这些失败产品负责的话，他认为很多时候会导向市场营销部门。这是企业里搜集最新市场动态的部门，被认为是消费需求的情报站，正因为此，他们的建议往往很难被忽视。

　　《从 0 到 1》的作者彼得·蒂尔和布莱克·马斯特斯在书中提到“只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。”

　　正因为“创新”一词的风靡，有时候会被狭隘理解为推出新产品或是新服务，而市场营销部便是这类“创新”的缔造者。

　　他们总是有层出不穷、激动人心的想法，即使研发部门表示产品研发还未完成，市场部也能说服他们机不可失，必须立马行动。

　　索尼视频录像带