什么是闪电购？

　　闪电购自定义为一家线上便利店平台，通过整合线上流量、供应链渠道、用户数据等资源，为线下超市便利店提供信息化系统和网上开店工具等服务，基于地理位置为周边1公里范围内用户提供30分钟送货上门服务。闪电购由前阿里员工王永森和邬强强共同创立，王永森任CEO，邬强强为COO，目前闪电购在全国20个城市为超过1万家便利店提供服务。

　　互联网对传统零售的改造，有两个关键词：接管和重构。

　　传统电商是对耐用消费品的接管，像服装、3C数码、家电和日用百货等，消费频次低，客单价高，用户对渠道忠诚度高，可以用中央仓隔日达、次日达的方式配送。过程比较顺畅。

　　新零售我觉得是移动互联网对基础消费品，尤其是生鲜食品的全链路重构。像牛奶、水果、零食等，这些品类客单价低，高频，用户对渠道的忠诚度较低。它的特点是随时随地，需要就近服务、就近配送、就近履约。传统电商无法满足这样的要求。

　　闪电购创始人兼CEO王永森

　　闪电购是新零售的连接器

　　我把闪电购定义为新零售的基础服务平台，提供商。我们的做法是从C端规模化流量、规模化用户，规模化网点，然后再实现对上游产业链深度的定制，是C2B2B的模式，从链条上来说更加的精准。

　　闪电购提供的是线上线下一体化的系统。

　　盒马鲜生支付宝会员店

　　我们所说的盒马鲜生，强的不是门店，而是商业模型，从设计之初就设定了一半用户来自线上，一半来自线下，它的生意逻辑是建立在线上，与传统生鲜商超是完全不一样的。

　　我们的出发点也是从线上切入，为线下便利店量身打造系统，帮助他们在线上开店。经过三年发展之后才发现，线上线下得结合起来做，因为更大量的市场在线下，这需要整个产业链上各方紧密的靠拢。

　　在这个时代，没有公司能把全链条做完，肯定是大家合力来贡献，闪电购之前犯的错误就是，全链路自己做。

　　线下往上走，百联曾经做过百联到家，i百联，美宜佳做过每到家，都没有做起来，靠自己真不行。

　　也没有这个必要，因为在这链条里，每一方都很专业，线下擅长供应链体和网点建设，线上则是互联网工具能力，对用户需求的把握及运营能力。如果大家在一个思想认同下做好自己的事情，达到更高效的合作，会是一个多赢的局面。

　　我之所以说闪电购是个连接器，因为我们没有供应链，也没有流量，过去三年我们的主要任务是规模化线下便利店，积累了数万家门店资源。现在我们搭建起一个线上平台，把各方对接起来，让门店可以找到更好更适合的的货，同时享有各方流量，产商和品牌商则能够覆盖更多的门店，线上渠道则实现更高效的流量变现，第三方物流得到更高效的物流匹配。

　　打造超级便利店

　　我们把城市画成若干个半径1公里的格子，我们发现里面会有5、6家便利店，商品同质化严重，我们选择其中一家，跟其他几家竞争，淘汰他们，因为在这半径内，只需要一家就足以满足用户需求。

　　闪电购的一站式中台系统“1号管家”，将从四个方面改造线下便利店。

　　第一个是流量对接。这套系统打通了所有的第三方流量，包括手淘、饿了么、返利网等等。接入闪电购的小店可以享受所有渠道的流量。我们不会把重心放在运营闪电购APP上，用户不需要单独下载一个新的APP来享受我们的服务，那不高效。

　　第二是营销会员系统，原来这些小店不具备会员营销的意识和能力，闪电购的系统能够把帮助他们沉淀所有的数据，每天、每周、每个月、每个季度，用户买了什么货、客单价是多少，什么时间来消费，数据都在里面。这里面有两个价值，一是帮助便利店老板知道有多少用户，而且是基于地理位置的用户，然后主动发起触达用户。第二，对于一个老板来说，直播，便利店最大的成本是压货，j2直播，现在有了这套系统可以帮助他做精准的库存管理，原来备半个月的货，现在可能就备三天五天。

　　第三是改造供应链。我们跟零售通、惠民网做的不一样，常规的品类我统统不做，只做差异化的品类。首先是四个，水果、网红零食、卤味，面包甜点。我们建立了一个开放式供应链平台，引入了年轻人喜欢的品类，比如面包新语、留夫鸭、幸福西点、三只松鼠等，这样闪电购的小店可以形成与其它门店差异化的品类竞争。