我们在咨询过程中客户会经常询问一个问题，“我的产品或者项目适合采用敏捷开发吗？”，如上所述的两种业务模式应该如何处理？是应该不加区分全部采用敏捷开发模式吗？这就是在传统金融企业产品研发过程中面临的“快”与“慢”并存之挑战。

　　以上提到的传统金融企业具备如下一些特点，决定了其业务响应力提升面临上述挑战，要想让“大象灵活的可以跳舞”，实属不易。传统金融企业特点如下：

组织机构庞大，交付团队动辄上万人

组织结构复杂，管理效率低下

产品创新、投资决策流程复杂且低效，很难快速响应市场需求

跨部门协作比较困难，业务、开发、测试、运维分离，“顽固”的职能划分，而且团队物理分散在不同地域

拉通业务端敏捷阻力大，业务人员的意识转变慢

企业IT表现出“慢”、“贵”、“难”等特点

　　正因为“大象”的特点，要提升其业务响应力困难重重，但并不是没有解决方法。

　　图1: EDGE（价值驱动产品组合管理）提升业务侧响应力

　　前面谈到，业务侧人员在面对敏捷的交付团队时，如何让自己变得更敏捷？其本质上是如何让业务和产品管理人员聚焦于价值，通过价值驱动决策，快速决定应该投资哪些产品功能，并创建产品待办事项列表用于交付团队开发。

　　EDGE是ThoughtWorks提出的一套基于组织的愿景和目标进行投资分配和监控的决策系统，立足于寻求企业投资组合管理价值最大化。它使得企业可以快速响应市场机遇，有效的将组织的战略目标与执行能力紧密的联系在一起。通过明确商业愿景、制定产品策略、专题分析和组合管理、制定最小可行产品、精益交付以及持续衡量价值来提升业务响应力。

　　第一步：对业务管理机制达成共识

　　给业务人员、业务部门领导和业务线高层宣讲整个EDGE的业务管理机制，并达成共识。

　　第二步：通过精益价值树规划战略

　　业务人员邀请业务部门领导和业务线高层，建立精益价值树，从组织层面全局思考业务线商业愿景、目标、机会点以及行动方案。这部分非常重要，笔者在咨询过程中听到过业务人员经常猜测领导的想法，领导的话有时也被曲解，双方并没有以用户为中心。要想让业务部门从高到低所有人就战略达成一致，应当遵循精益价值树，如图2：

　　图2: EDGE（价值驱动产品组合管理）价值树

　　需要着重指出的是，精益价值树不是一成不变的。通常采用每季度组织工作坊的方式，根据市场运营的价值反馈对精益价值树进行评审，调整商业目标和后续投资。

　　第三步：采用可视化方法建立投资组合待办事项列表

　　将精益价值树中每个目标的愿景、核心价值和机会点可视化，并且对每个专题方案进行分析，输出投资组合待办事项列表，示例如下图3。

　　图3: 某银行专题分析示例

　　第四步：建立PVR（Periodic Value Review）评审与决策机制，审核及调整投资组合待办事项列表。

　　PVR会议由产品经理或产品负责人召集，邀请管理层、相关业务人员、市场、运营和技术专家共同参与，需要做如下事宜：

回顾近期发布专题的用户反馈、运营数据，决策后续演进措施，包括是否需要调整产品策略

产品经理讲解近期新的专题分析，共同讨论决策专题优先级

审视和更新持续三个版本的滚动规划

建议每月至少一次

　　第五步：通过MVP和滚动版本计划实现产品设计

　　滚动的版本计划将最高优先级的专题拆分为故事，分别规划到可以交付的版本中，形成持续几个迭代的滚动规划。

　　到此，就可以将待办事项列表中的用户故事交给交付团队开始迭代开发，进入传统的敏捷交付流程。