因为在公司早期的时候,CEO一般都是业务的专家。公司业务简单,行业情况简单,CEO自己做决策就可以了,这样效率高。但随着公司的成长,CEO精力被很多事情分散,PR、融资、外部活动等等,组织本身也非常消耗管理者精力。另外,环境变复杂,业务多元化,CEO不再是专家,甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长,超级计算机变得越来越强,知识面越来越广,但是人的精力总是有限,总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师,20多年之后,还是要用他的理念来指导整个的大型项目,作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题,因为他们所处的行业稳定,创新较少,遵守好传统的流程就可以了,比如说老干妈辣酱。 总结而言,我们认为好的组织包括:
一,优秀的人。 需要分布式的处理器,不只是一个执行者,每一台分布式计算机都有判断能力,都要聪明。 二,“充分Context,少量Control”的管理模式。 每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。 有了以上两点,就能保证组织内的交易成本最小,并且做出高质量的决策。 基于这个理念,在我们公司,遇到问题的时候,往往习惯先问Context是不是不够充分,而不是增加Control。 比如说某项进展出了问题,我们首先不考虑让更高阶的人来做,而是反过来想,是不是Context不够,是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。 作为管理者,要想想你作出比他人更好的决策,是因为能力还是你的context更充分,是不是存在信息不对称?大家仔细观察会发现,有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以,在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了,然而这并不容易,需要大量的沟通、管理和产品技术工作。 从具体操作层面,我们做了一些实践,分享给大家:
第一,减少规则和审批。 不允许部门随便出规定,即便不得不有规则,我们也希望规则非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。 第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。 让大家意识到,汇报关系只是汇总信息一种方式,只要业务需要就可以随时调整。 如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。 第三,弱化层级跟title。 我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁,我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验,受过很好的教育,只要给他们好的context,他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,这样也会带来层级感,也会影响不同的同事发表意见。 第四,我们鼓励内部信息透明。 我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通,不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先发给其他人,发给需要和你配合的人。 我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与,并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。 第五,我们认为做到充分建立context,需要好的内部系统做支持。 (责任编辑:本港台直播) |