第一，部门间不配合。比如说，BU自己处理PR危机，自己招工程师，就不用找市场或技术同事了，部门之间就不用配合，或者说会导致配合变得更差了，因为不花心思磨合了。

　　第二，部门内冗余，专业度变差。比如说，单个BU招的工程师标准不够高，而且工程师团队规模不够大，互相学习不够，进步提升不够，专业程度变差，内部也变冗余。对于CEO来说，感觉更像承包者，我把这个任务发出去了，你自己做吧，我不参与过程，我只要结果。长此以往，企业文化就变差了。

　　当然有一些例外，如果是相对独立或非常成熟的业务，确实不需要公司内部支持和配合，可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合，公司内的业务活动，要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的，大量不配合的BU，本质就不应该存在在这个企业内部。过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司，或者拆成很多项目组，甚至更进一步把业务独立出去，独立融资。在我看来，往往都不是很好的解决方案，而是懒惰的解决方案，如此就不用解决配合和沟通问题了。

　　相比Control，强调Context的管理模式有什么好处？

　　第一，分布式运算。让更多人用更多CPU进行运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。作为管理层，你做审批决策只花30秒，atv，但别人可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。

　　第二，可以更快速地执行。不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要在CEO这里排队列，能够更及时地响应。

　　第三，充分的外部信息输入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO这个节点，靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况，了解市场行业或者宏观经济，让更多的同事，更多主管直接面向行业，信息肯定会更充分，角度也不一样。

　　第四，参与感激发创造力。做同样的事情，如果员工知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

　　第五，可规模化。Context的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈，靠拼体力、脑力、耐力来解决，是有瓶颈的，是没有规模效应的。

　　当然，有时候也需要Control：

　　一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此，如果竞争对手已经逼进，这个时候进行分布式的讨论，自下而上的涌现，来不及解决问题，时间窗口很快就过去了，所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

　　二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立，或者一个新高管上任，还没有跟公司磨合好，这个时候需要Control。创新业务早期，需要更多支持配备资源的时候，也需要CEO的统一协调，主导进展。

　　三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上级也是需要Control来干预的。

　　为什么公司发展一段时间后会出现这个问题，而公司早期不会出现？