（“猴子管理法则”之二：必须要让下属知道，结束谈话后，“猴子”仍然在他身上。这样，为了在会议在明确自己下一步行动的更多细节，他事先的准备工作一定会更缜密。）

　　看到“猴子”又被甩回到Mary身上，Jimmy心里说不出的痛快，却硬憋出一个失望的语气：“Mary，我这两天时间没找你，就是希望你能考虑的周到一些，可没想到……唉，不说了，我再给你点时间，我们约后天早上十点碰面，怎么样？”

　　（“猴子管理法则“之三：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈。）

　　接下来的两周，Jimmy把身上的“猴子”一个个地扔回给下属，每日工作清单变成了半页，而且大部分都是自我安排的工作。

　　之前忙得屁股离不开两把椅子的Jimmy，现在可以常常到同事中间转一转，看到大家身上都爬满了“猴子”，忙得头都抬不起来，Jimmy充满了成就感。

　　可没轻松多久，Jimmy就发现自己陷入了一个更糟糕的感觉中。

　　本应在下属身上的“猴子”，好，像，消、失、了。

　　5

　　迹象还是从Mary开始的。Mary的方案让Jimmy傻了眼，B技术不见了，只在最后留下简单一句话：

　　“工程部提出的B技术并不成熟，故本次没有考虑。”

　　Jimmy刚想问，忽然意识到其中的“陷阱”：B技术本来就是Mary提出的，现在她的方案里没写，自己怎么能凭空提出个B方案？那不就等于把“猴子”又请回到自己身上了吗？如果强行要求Mary加上B方案的比较，这个碧池一定会故意偏向B技术，给公司高层的感觉就是Jimmy授意她这么做的，很容易被别人抓到把柄。

　　Jimmy看着Mary一副“别以为撒了泡尿这里就是你的领地了”的表情，那只被扔回到Mary身上的“猴子”，就这么凭空消失了。

　　可接下来，不仅是Mary，所有的“猴子”好像都出了问题，下属不来汇报了，看不见“猴子”的健康状况，大家越有信心，干劲越足，Jimmy心里就越发虚。

　　Jimmy想跟他们具体聊聊，可一想到那只可恶的“猴子”，又把话头咽了回去。

　　还好，至少现在Jimmy有大把的时间，他约了老领导出来吃饭，想好好聊聊，问题到底出在哪儿。

　　6

　　听了Jimmy的抱怨，老领导问了Jimmy一个问题：“你觉得‘背上的猴子’指的是什么？”

　　“下一步的行动……难道不是吗？”Jimmy不假思索的说。

　　“不对，你再仔细看看这篇文章。”

　　晚上，Jimmy又打开这篇文章，这一次，他注意到之前忽略的两段话：

　　“通过‘背上的猴子’这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性（initiative）还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。

　　“自由支配时间增加后，经理应该把其中的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。”

　　原来“背上的猴子”并不是指下一步行动，而是指员工的主动性。把“猴子”还给员工，并不是管理者推卸责任、掩饰无能的借口。

　　（“猴子管理法则”之四，把“猴子”还给下属，只是第一步，管理者还要常常回来，和下属一起“喂猴子”。）

　　Jimmy想起了老领导白天说的话：“在我看来，Mary的工作能力还是很强的，只是主动性不足，尤其是跟你的竞争失败之后。”

　　“我看，这次的问题主要还是在你身上。头一回，你让Mary把资料发给你，而不是让她自己做方案评估，这摆明了是不信任下属；第二回，你撂下一句话，就让人家干活，只给了两天时间，什么资源配合都没有，事后又没有沟通，人家肯定有情绪。

　　“还有别的同事，你把‘猴子’交出去了，但并没有真的相信下属，因为你没有安全感，所以才对下属没有安全感。”

　　“证明你自己是一个合格的管理者吧，以前是通过自己的工作成果，现在是下属的工作成果。”

　　（“猴子管理法则”之五：“喂猴子”，但不是“喂下属”）

　　Jimmy思索良久，最后给工程部发了一封邮件，请他们看一看猴子……不，方案……有没有问题，同时抄送到Mary的邮箱。

　　7

　　果然，第二天的会议上，工程部的同事又提出了B技术方案。