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「还是以淘宝为例，它的壮大决不仅仅是能够把流量导给商家，这种关系的建立，是在它可以向商家收取一笔保障金，并且有这个赔付权力，去约束商家遵守平台的规定，这才形成了相互制衡、也相互依存的生态。」李健表示，之所以金融服务和售后服务会比交易服务更难，是因为这同样不是一个分配订单的逻辑——「不是说我可以把我的客户共享过去，然后按照CPS的模型加上一笔收入」——它涉及到系统层面的重组和新建。 这是在「百日大战」里感知度较弱的后端部分，向前线士兵分完枪饷之后，李健主要关心的，就是后勤体系的完善进度。比如在和民生银行的合作上，「人人车」的扮演角色就已经渗透到了执行层面，所有的落地工作——包括和用户的接触、信息的收取、手续的办理——都由「人人车」而非银行的员工承担，这种形式不仅提高了体验和效率，也为利润的增长起到了不俗的作用。 坦率的说，在「人人车」位于的竞争激烈的这片海域，极少浮现出具有刺激感的科技因素，除了和所有现代企业一样依托互联网和IT设施之外，「人人车」及其同行都在致力于打破效率桎梏，做的是管理创新而非技术创新的工作。 这让人想起彼得·德鲁克在《创新和企业家精神》里提出的主张：高科技固然可以拉动创新，然则创新在大多数时候却与高科技无关，美国1980年代最具成长性的公司里只有1/4属于科技业，剩下的3/4都是服务业和制造业。 邮票和集装箱是两个被彼得·德鲁克倍加推崇的创新产品，前者并未在本质上改变信件输送的程序，却通过收费制度的履新——邮费不再到付，而是通过邮票预付——彻底解决了人们拒收信件的历史弊病，也在加速规模化的同时降低了邮政成本，而后者则是摆脱了「生产更大的轮船消化货物，却又进一步消耗着港口资源」的恶性循环，将船舱分解为标准化、零散化的集装箱，把装货和卸货的过程转移到和船只是否靠岸无关的时段，最终提高了60%以上的运输效率。 这种不够性感的发明创造，通常难以引起媒体的兴趣，不过在彼得·德鲁克眼里，绝大多数成功的创新都是利用变化达成的，而企业家的精神，就在于能否「寻找变化，并对其作出反应」。 显然，李健的掘金之道，也在这个方向，他曾在某场演讲上放言「不以效率提升为目的的规模化都是耍流氓」，颇有隔山打牛之意。 在北京的五方桥，「人人车」刚刚开业了第一家交易服务中心旗舰店，这是针对购车用户对于车况的冗余顾虑——还是不太能够完全信任验车报告——所设计的一个综合服务场所，买卖双方可以约在这里进行复检，当场核定车况，同时由「人人车」的店员来负责代办过户手续，使得交易过程更加便捷和可靠。 就像手机厂商相继将零售门店扩展成为生活方式的体验场所——而不是单纯的手机卖场——「人人车」为其服务中心打造的特色也包含更多类型的商业增值部分，比如顾客可以在坐等提车的时间里，选购由「人人车」直销的脚垫、座套、导航等商品，最大化的利用店面价值。 目前，李健把线下店开在了北京、重庆和郑州三个城市，在他的计划里，今年会谨慎的开业十个城市，「主要还是兼顾成本和效率，极限的去满足用户的需要。」 前段时间，金沙江创投董事总经理朱啸虎说自己当年错过京东的原因，就是觉得刘强东太能烧钱，以致于他「担心口袋不够深，不敢投」，不过从今天的眼光来看，京东直到上市之前，总计也就融了20多个亿的美金，而滴滴离上市还远着呢，累计融资额就已经超过100亿美金了。 所以朱啸虎的结论，是创业者应当如何尽快的拥抱资本，「如果你迅速的融到C轮，几亿美金，基本上你进入了半决赛了。」
△ 朱啸虎认为互联网创业的竞争密度会越来越集中 作为一个典型的「半决赛选手」，李健则从创业者的角度，理解了他对于资本的理解：融资是以亏损换市场的唯一工具，但是倘若面临资本自己都难以回避的周期问题，那么企业为自己划出的安全区，就是造血能力。 「之所以到了2017年，我们才开始敢去挑战规模，就是基于融资环境的恶劣，你不能把填补窟窿的概率寄希望于下一场融资，否则万一它没有来，你就死得没地方埋了，所以从2015年的下半年开始，我们一直放在最优先级的位置上的，就是逐渐的拉低亏损数字，当它缩小到了安全值以内的时候，你再去高举高打，就不会有后顾之忧。」 (责任编辑：本港台直播) |