很少有公司采取结构化的方法来实施工业4.0。据麦肯锡研究显示，有16％的企业制定了明确的战略，24％的企业明确了本企业有关工业4.0的发展。即使这些有计划的公司也倾向于犯以下两个错误中的一个：他们将责任分配给只具有员工职能的人员，这些人没有直接的执行能力，或者说在管理层次结构中将所需的责任归咎于职能太低的人员。

　　在任何一种情况下，实现全面的变革都会具有负面的影响。开启工业4.0的旅程将意味着冒险，对于这些风险的承担是不能都被委派出去的。因此，最高管理层必须拥有所有权并采用程序化方法，才能快速有效地推动价值观的形成。高层人员的直接介入有助于确定工业4.0转型的成功，就像当年的精益生产一样。

　　技术和人都是至关重要的，就像当年为精益生产做出的贡献一样

　　包括机器人或高级分析算法在内的技术解决方案，都是极易被访问和安装的；事实上，这些工具在很多情况下已经变成了一种商品。然而，它结合了技术和相应的领域知识（例如，在价值链、维护或过程建模中）来产生提供价值的行为。 此外，真正实施这些方案通常需要全新设计的工作流程和功能，这两者都需要进行大规模转型。 公司领导者必须提前制定策略，以建立和高技术人才或与高端技术组织的合作。

　　工业4.0要求具有转换性并且全面的思考方式

　　成功的精益生产模式转型并不仅仅是改进维护的过程，而是要将整个生产现场都考虑进去。 对于工业4.0的发展，我们需要一个相对而言广泛的方法。 在这种情况下，企业将需要整顿整个价值链，应用一整套解决方案，并制定一个相对明确的计划，以用来扩大整个网络。

　　精益生产模式转型成功的先决条件：优先事项，做事能力和思维方式

　　除了刚刚描述的五项原则之外，想要实现下一级精益模式的公司应该牢记以下几个指导方针：

　　●明确优先事项，将步伐放小一点。不要花时间进行过于广泛的分析和规划，而应该放大影响，进行有针对性的改造，并在进步的同时随时学习。

　　●能力。大多数公司都渴望通过在车间实施数字技术来加快自己的发展速度，但能力的提升却跟不上变化的速度。这个问题的存在是必然的，因为数字化之前的精益生产对于公司的能力有着全新的要求。当然，公司也可以向专门的能力中心寻求帮助，或者与软件或解决方案提供商进行合作。

　　● 思维模式和行为方式。过去几十年的经验表明，领导和员工的心态和行为很大程度上决定了公司转型的失败或成功。因此，数字思维方式需要渗入整个组织，人们需要真正接受这场已经开始的转型。

　　成功的数字化革命需要每个公司、每个制造工厂或甚至每个部门的具体的理解和参与。为了更容易确定并优先考虑对自身有价值的转型方案，公司可以通过现场检测并且比较利用数字化前后产生的变化，来制定对自身潜力具有针对性的改造方案。评估这些为组织提供了建立数字化转型道路的基础——一切都是为了最大化下一步的价值创造。