老冀认为，2008年华为发起了“第一次放权运动”。2008年2月15日，任正非在埃及代表处的讲话中说道：“今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来；如果走对了路，那我们发展的速度会非常快。”

　　2008年的华为做了5点重要的管理变革：

　　1. 将计划和预算权力下放到地区部；

　　2. 考核从销售额导向转向利润导向；

　　3. 选择优质运营商和中心城市作为突破目标；

　　4. 当得不到任何指示孤立作战的时候，以利润为中心；

　　5. 继续强调公司的奋斗精神。

　　同样是在2008年，华为开始在全公司大力推广面向客户的“铁三角”作战单元，努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，准确并及时地捕捉和应对前方的挑战。老冀发现，华为内部还号召“让听得见炮声的人来决策”，来呼唤炮火，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

　　我们大家都知道，2008年之前的华为是非常集权的，机关总部拥有极大的决策权。为什么任正非这个时候却敢于放权了呢？如果你仔细研读2016年的华为年报，就能找到一些端倪：在介绍华为执行董事、CFO孟晚舟履历的时候，2016年报比2015年报增加了不少，而其他董事则都是原封不动。老冀特摘录了孟晚舟履历中增加的一小段文字：

　　“2007年起，她负责实施了与IBM合作的、长达八年的华为IFS（集成财经服务）变革。IFS变革，构建了数据系统，并在资源配置、运营效率、流程优化和内控建设等方面建立规则，使华为开启了精细化管理之路，成为华为持续成长基因之一。”

　　2008年的任正非为什么敢放权？很大原因就是孟晚舟主导实施了IFS，让华为走向了精细化管理之路，再加上此后实施的MTL（市场到线索）、LTC（线索到汇款）、ITR（问题到解决），华为真正打通了产品研发、供应链、财务、Marketing、销售、售后全流程，能够实现真正的数字化管理，当然也就敢放权了。

　　老冀认为，2008年的“第一次放权运动”极大地解放了华为的战斗力和华为人的积极性。2009年，华为顺势在全球发动了“三大战役”，分别是中国和印度为主的“亚洲战役”，侵占友商爱立信和诺基亚西门子基本盘的“北欧战役”，打破本土贸易保护壁垒的“美日战役”。最终，华为在中国、北欧等“战役”获得了大胜，一举扭转了“增收不增利”的状况：2009年，华为在销售收入仅仅增长19.1%的情况下，利润却暴涨了140.8%。

　　不过，这种高速增长只持续了两年的时间。到了2011年，华为又出现了销售收入增长缓慢（11.7%），净利润大幅度下滑52.9%的情况，这也是华为最近10年唯一的一次净利润下滑。

　　2011年华为的销售收入增长放缓，主要是市场原因：中国市场的3G建设渐入尾声，美国和日本虽然从2010年底开始大规模建设4G，但是由于贸易保护，华为却眼睁睁地与这两大市场失之交臂。

　　老冀认为，华为最近10年唯一的一次净利润下滑，恰恰是因为华为主动发起了“第二次放权运动”。如果说华为的“第一次放权运动”主要局限于代表处、地区部这个组织层面，“第二次放权运动”则放到了华为的最高管理层。

　　我们知道，从2004年开始，华为公司的最高日常决策机构是EMT（执行管理团队），还建立了轮值主席制度，由八位CMT成员轮流执政，每人半年。

　　到了2011年，华为从公司层面建立了完善的董事会制度，在董事会之下则由三位轮值CEO每人半年负责公司的日常管理。

　　老冀认为，“第二次放权运动”的关键是对业务部门做了分拆，分别成立了运营商、企业、消费者三大BG（业务集团），每个BG均设立了自己的EMT，能够更针对自己的业务特点，决策也有了更大的灵活性。

　　2011年华为的“第二次放权”之后，企业BG和消费者BG开始大肆扩张，当年华为一共新增了将近3万名员工，如果按照每名员工平均分摊50万元成本和费用来计算的话，光这一项就让华为增加了150亿元的成本和费用。