另外，人员效能管理上，这些配送员在门店并不专职只做配送。没有订单配送，还会兼职做一些门店固有工作，不会让员工产能闲置。员工收入上，也会相应高于门店其他员工，还要保证员工正常休息和福利权益。

　　如果订单增加，配送员调配不足，门店其他员工，也可以很快支援过来。如果订单量过大，比如在年度大促期间，“我们也会提前准备好，寻找外部配送合作方来完成配送”。袁彬介绍到。

　　一小时急速达，确保了物流配送是关键。另一个关键点，是急速达，在为大润发门店做业务增量的同时，能否给飞牛自身带来发展引擎。

　　毕竟，原本飞牛网对外传达的是一个B2C购物网站。而现在，急速达业务是否会让飞牛网整体发生变化，变成一个只是配合大润发门店的O2O下单快送平台？

　　对飞牛网4年来建立的核心自营业务来说，急速达的成功，一定程度上，不得不让人觉得有存在飞牛网核心业务模式被改变的可能性。

　　即未来飞牛网，因为主要聚集的客群和订单，均来自急速达。而自营业务本身庞大的运维成本，是否在业务在向急速达倾斜的过程中面临调整？

　　袁彬的答案是否定的。

　　袁彬认为，“萎缩不一定，但也可能不再像以前的模式，花费巨资用于线上引流。日常运营及大促期间，也不需要过多伤害商品毛利率，打出过低的折扣率。未来飞牛基于大仓的自营业务，和门店急速达业务，将是一个互补又互帮的关系。”

　　对门店周边半径三公里的价值深度挖掘的更深更透之后，引导带动其中一部分客群对更多商品购买需求，并在飞牛网上完成。

　　袁彬认为，急速达和自营及商城业务，都是建构在飞牛网“生活必需品专业网站”定位基础上的业务延伸。急速达上线之后，这个定位不会变，还会加深顾客对这个定位的标签认知。

　　“另外，我们现在不做过多假设，走一步看一步。也许走了一段时间，急速达带来大润发和飞牛的融合是加分的。也许也会不那么如规划的良性融合，那就适当做出灵活调整。”袁彬补充到。

　　袁彬对此还做出一定程度趋好的预估：“原来忠诚顾客月均消费一次，我们希望急速达的推出，希望顾客能增加到周均消费一次。这样高频访问，高频购买的特性，也是飞牛网所需要的一个好的流量获取引擎”。

　　如果急速达的客群，能有效从5000件门店商品，过渡到对飞牛自营上百万件自营商品的购买需求的话。反过来，也能带动飞牛大仓的自营业务和商城商品的动销。

　　当然，袁彬基于急速达与飞牛业务的整套模式建构，能否验证成型，都还要看急速达在6月全面上线之后，效果能否达到预期。

　　5、急速达也是一种新零售

　　如果说，新零售就是按照阿里巴巴集团CEO张勇所言，是“人、货、场”相聚合产生的裂变。那么，新零售至少会表现为：“人”（顾客）的价值深度挖掘，“货”（商品）的更快流通，“场”（门店）进一步发挥连接人和商品，并缩短物理距离的中介价值。

　　线上零售标杆阿里巴巴是从线上为出发，去往线下找资源，比如私有化银泰，牵手百联。

　　而线下最该往线上找突破的，是否应该就是大卖场，或者说，必须要有大润发。因为作为大卖场业态领军企业的大润发，相比较购物中心和便利店业态，毕竟大润发对“货”的管理和优势更为突出。

　　《零售老板内参》（微信ID：lslb168）认为，阿里巴巴做的是新零售。大润发+飞牛网自我内部打通的急速达，做的也是新零售。

　　新零售，会有多种从不从角度出发而衍生的模式。

　　试想，当一个新业务，一旦跑起来、跑顺了，会在中间产生很多新的机会。就拿飞牛网自身来说，当急速达走入正轨，订单量急剧提升，会立即产生全国性品牌效应。

　　但是，门店的布局，不一定跟得上。

　　从大润发门店分布来看，大润发在全国门店分布还很不均衡。在江苏分布密集，但在中西部地区，一个省可能只有一两家门店，尤其是青海、甘肃、宁夏，目前都仅有一个门店的布局。