外卖客群通常以个人消费为主，消费集中于工作日的中午时段，年龄更为年轻，到店行动力趋懒。对门店快消品的购买需求，建立在先解决订餐外卖之后，才部分转化到超市商品的购买。

　　飞牛急速达面对的更多是家庭类顾客，购买决策可能更多是父母及主妇群体，这类群体也很少去外卖平台订餐，并且也大多是大润发原有客群，不过，因为到店频次也有或多或少的差别。

　　现在有了急速达，这类客群就很容易转化接纳飞牛急速达服务。急速达对这类顾客，自然无需经过外卖订单的中间环节，是“需求和满足”的无缝衔接。

　　“急速达服务就是顾客家里的冰箱、储物柜，随时可以为顾客家里补充最新鲜、最便宜、最便捷的货物”。袁彬强调到，配合大润发品牌已有的磁铁效应，把原本单纯依靠门店难以吸引的顾客，也吸引过来。

　　连接从“频繁到店”和“从不到店”之间的所有客群，并满足其各类购物需求。急速达的核心打法，初见奥妙。

　　除了客群的不同，外卖和急速达另一个显著不同，是客群对收货时效的需求不同。袁彬认为：“外卖顾客下单急速，对收货比一小时急速达还急，希望半小时超急速送达。”

　　而飞牛急速达的客群，下单决策上就没有以小时计算的急迫性。收货上，也比外卖灵活，不像外卖那样有半小时时效要求，有的顾客就希望能晚上到家再收货。飞牛一小时急速达收货，就有顾客指定收货时间的定时达选项。

　　满足及时性和计划性需求，收货时效上提供急速和定时的柔性选择。这是袁彬面对外卖平台，为急速达打造的差异化体验。

　　在袁彬为急速达打造的全盘计划里，一家人办事，比两家人整合要更好。对大润发、飞牛网以及顾客三方的价值共赢上，一家人的办事方式，甚至是唯一的可选项。

　　对比类似各大到家类互联网平台，其模式毕竟首先是一种开放式平台。商品来自各种各样的商户，配送也是平台方和商家混合，商家和平台的系统数据上很可能存在难打通的问题。商家自身的数据系统不够先进，也是较普遍的现象之一。

　　可以说，这种一开始就是彼此之间互相算账的合作方式，总不像大润发和飞牛网一家人融合得更透彻。

　　对线下商家或门店而言，其实也会有担心。平台获取门店各类数据、顾客行为之后。平台方与A门店和A门店的竞争对手B门店怎么合作，其主导权则完全为平台方所把持。

　　行业认为，即便是资本层面有占股的合作（比如沃尔玛门店入驻京东到家平台），只要不是控股层面的合作，在业务合作上也面临一定的整合困难。2015年京东入股永辉超市之后，永辉在京东到家的门店直配业务，就曾出现过不同层面的整合困难。

　　袁彬觉得：“这种合作，底层层面就是都想从对方获得利益最大化，又都不想把自己的核心资源吐出来。”

　　4、站在风口的牛如何借风起飞

　　时间走到2016年10月，“新零售”的横空出世，宣示着零售业迎来了线上线下相融合的时代风口。站在风口的牛，凭什么不借风起飞。

　　“一小时急速达，本质上就是飞牛在全国一下子开了370多家盒马店”。风头正劲的盒马鲜生，引来包括各界的关注和应对思考。

　　《零售老板内参》（微信ID：lslb168）观察到，盒马以线下获客带线上锁客的模式，得以广为关注的条件之一，是盒马宣传其强大的物流体系，能确保五公里半小时送达的极致体验。

　　飞牛急速达不像盒马，因为以生鲜为主，时效要求需要外卖平台。但是三公里一小时急速达，也考验着飞牛急速达的物流服务。一定程度来说，急速达能否成功，一小时究竟能不能急速达，是前提条件。

　　“飞牛急速达物流核心团队自建，门店会有基本配置的物流员工”。飞牛网内部希望，对急速达的配送人员，不仅要求完成配送任务，还要承担销售服务人员的角色。跟顾客之间要有互动和情感连接，给顾客建立起感情和服务的联系。

　　会有统一服装，统一头盔，统一载具，可配送热食、常温和冷链等全温区商品。袁彬总结到：“我们定位叫社区好邻居，消费者的采购代表。”

　　配送时间九到九，即上午九点到晚上九点。为了确保自建物流团队在服务品质上的可靠性，这批物流人员会获得大润发门店正式员工待遇，享有五险一金。

　　如何使用并管理这些物流人员，都在关乎急速达成否既稳妥跟上业务的增长，又不至于成为成本上的负担。

　　飞牛网的做法，更为灵活多变。首先，初期配送团队，会以外招和内部转岗为主，并根据订单爬坡变化，随时分批调整物流人员配置。