经过近3年整顿，顺丰架构和各分公司的产权明晰起来，为了强化对公司的掌控和话语权，王卫铁了心成为“独裁者”，即便是跟随他创业10多年的下属、父亲和姐姐，都不分给其一分钱股份，顺丰从上到下成为王卫“一个人的公司”。

　　2002年，顺丰总部的成立，不仅标志着王卫收权行动的胜利和结束，也代表经历组织架构大变革的顺丰已脱胎换骨。

　　王卫之所以“削藩”成功，与顺丰持续强化竞争力不无关系。加盟商壮大后约束力下降，另起炉灶单干的案例时有发生，被这一痼疾困扰的不仅仅是顺丰一家。

　　王卫的应对策略很简单，即增加用户对顺丰的粘性，在配送速度上碾压竞争对手，别人48小时送到顺丰36小时，别人36小时送到顺丰24小时，背后是顺丰大力投入构建强大的后台支持系统，王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本。

　　因此，即便部分地区负责人离开顺丰后，凭借自身片区的业务资源单干或转投别家，也难以对顺丰构成实质性威胁，归根结底是快递时效始终落后于顺丰，至少有半天差距，j2直播，难以走出其阴影。

　　用户一旦发现这些差异，便立刻重回顺丰怀抱。不得不说，王卫此招甚妙，既让自身变强，与三通一达竞争更有底气，也实现兵不血刃地收权，未对公司造成元气上的伤害。

　　完成“大手术”的顺丰管理步入正轨，全面发力直营模式，从2002年开始拓展华东，逐渐复制到全国市场，铺开一张全国性的立体网络，一步步将王卫的野心变成现实，成为三通一达不可忽视的劲敌。

　　数据显示，截至2015年7月，顺丰拥有近34万名员工、1.6万台运输车辆、19架自有全货机和12260多个营业网点。

　　2016年顺丰营业收入高达574.8亿元，归属于上市公司股东的净利润为41.8亿元，较去年同期增长112.5%。上市后，顺丰将重点发力航空货运，买飞机、建机场双管齐下。同时，冷链运输和国际扩张也是未来发展的主攻方向。

　　世上没有如果，历史也不会重来，我无法想象如果没有王卫亲自操盘削藩，顺丰今天会发展成何样。不过，回过头来看，顺丰今天之所以表现如此抢眼，关键转折点便是1999年王卫力排众议展开收权行动。