2月23日，“霸道总裁”王卫终于迎来走上人生巅峰的重要时刻，其创办的顺丰速运在深交所借壳上市成功，成为国内民营快递业的翘楚。他万分激动之余，一言不合就豪掷数亿元给员工发大红包，让吃瓜群众羡慕不已。

　　联想到此前圆通因快递时效变慢、货物积压严重而引发外界对加盟模式的种种质疑，深耕直营模式的顺丰无疑是快递业的一股清流，这也是其树立高端快递品牌形象和受到资本市场追捧的原因所在。

　　尽管公众已经对屌丝逆袭的套路兴趣下降，但我仍不免俗地谈谈王卫如何打造顺丰帝国。回顾顺丰24年发展历程，个中辛酸和重要决定背后的艰难取舍，或许只有亲历者王卫才深有体会，外界难以感同身受。

　　尽管如此，以我对顺丰浅薄的认知，认为1999—2002年从加盟转直营，可以称得上顺丰崛起过程中最浓墨重彩的一笔，具有承前启后的战略意义，这场浩浩荡荡的收权行动也体现王卫个性中铁腕、强硬的一面。

　　众所周知，国内快递业一直存在直营和加盟之争，两派代表玩家分别是顺丰、三通一达，两大模式各有优劣势。

　　其中，加盟模式的优势在于资金投入小、发展速度快，有利于快速扩张市场；反观直营模式资金投入巨大、规划和发展速度慢，在快递行业兴起之初并非最佳选择。

　　因此，这也就解释了顺丰成立之初也采用加盟模式，以价格优势抢占市场份额，在跑马圈地运动中与其他玩家争奇斗艳。

　　1996年，顺丰深港货运发展形势喜人，于是开始涉足国内快递，以佛山顺德为起点，将网络触角延伸至广东以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

　　在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式，即每建一个点就注册一家新公司，分公司归当地加盟商所有，相互连成一个网络，顺丰各地网点负责人是公司中坚力量，他们上缴一定数额的利润，剩余的则自由支配。

　　令人惊讶的是，2002年之前，顺丰一直没有总部，只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司，这一粗放式发展模式无形中埋下隐患。

　　尽管加盟商为顺丰扩张立下汗马功劳，但其形成的服务网络并非有长远规划，而更像是自然延伸，哪里有市场哪里就有网络，造成地区发展不均衡。

　　比如，广东下属县城几乎都有顺丰站点，而经济欠发达省份只有省会城市才有网点。同样是加盟模式，顺丰比其他玩家更为松散。要知道，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商在日常经营中自负盈亏。

　　事实上，在当时快递行业高速发展的大背景下，步入快速上升通道的顺丰难以发现这一弊端，即便发现也不会加以重视，因为其把全部精力放在市场拓展上，试图将行业大蛋糕做大。除了王卫是超级工作狂，每天工作15、16个小时，一线业务员也拼劲十足，收发件断胳膊断腿时常发生，以换取不菲的收入。

　　2000年，顺丰在广东一些城市月收入上万的业务员比比皆是，形成示范效应，其他地区的业务员也开启“开挂”模式，整体发展顺风顺水，这与巨大市场为顺丰等玩家提供足够的发挥空间密切相关。数据显示，2002年成立总部之前，顺丰已在全国拥有180个网点，国内快递业务与深港货运并驾齐驱。

　　不难看出，对地方代理放权管理，使顺丰形成自下而上的发展动力，有效凸显了加盟模式的优越性。不过，任何事物都有两面性，随着顺丰网点和人数迅速增加，加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如，被承包的片区转向各自为政，员工只认自己的经理，却不知王卫的存在。

　　更有甚者，部分分公司负责人行为出格，atv，大有诸侯割据之势，出于利益驱使，加盟商擅自在货运中夹带私货，这招致顺丰的强烈不满，双方关系日趋紧张。

　　更让顺丰累觉不爱的是，个别权力和影响力举足轻重的地区负责人选择傲娇出走，自己延揽业务当上“土霸王”，直接从顺丰合作伙伴变成竞争对手。

　　1999年，王卫已淡出公司日常运营管理，但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰成立以来的最大改变，开始强势收权，目的只有一个：放弃加盟制改为直营制。王卫采用激烈且简单粗暴的的收权方式，用钱来解决问题：想留下来的加盟商，产权全部被顺丰回购，否则走人。

　　在收权过程中，顺丰遇到极大阻力，王卫收到各种威胁、恐吓，甚至曾传闻被香港黑社会追杀。王卫曾直言，“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”时至今日，王卫走到哪里，总有4—6位随行保镖跟从。